手机屏幕刚暗下去，我顺手把日程本合上。笔尖在“九点半”那行字上顿了一下，没划掉。
第二天一早，秘书就发了会议通知。名单是我亲自定的：三位搞教育的专家，还有公司各个部门的头儿——财务、运营、研发、人力，一个都不能少。会议室定在总部战略厅，白板擦得干干净净，投影仪连着笔记本，就等开场。
九点二十八分，人来得差不多了。张教授穿着灰夹克，坐在中间，林博士摆弄着平板，周老师在本子上写写画画。高管们三三两两聊着，有人端着咖啡，有人翻文件。
我走进去的时候没人说话，但气氛明显安静了一截。
“人都齐了？”我问。
“就等您了。”HR总监抬头。
我把外套挂在椅背，直接走到前面：“今天这个会，不聊虚的。咱们要办企业大学。”
台下有人抬眼，有人低头看手机，还有人轻轻“嗯”了一声。
“文创园区刚签了五家品牌，说明我们有底子。”我说，“但再往下走，靠挖人撑不了十年。人才得自己养。”
张教授点点头：“思路对。企业办学，关键是‘用’字当头。”
“就是说，课程不能照搬学校那一套。”我接话，“我们不发学历，只解决问题。新员工上手慢？那就设实训营。技术更新快？那就每月更新课件。管理层带不动团队？那就做领导力沙盘。”
林博士插进来：“数字化也得跟上。可以建学习平台，打卡、积分、闯关，让培训像打游戏一样上瘾。”
周老师补充：“还要分层。新人学流程，骨干学创新，干部学决策。每个人都有自己的成长路径。”
我听着，心里开始搭架子。
“课程谁来教？”有人问。
是财务总监。他语气平稳，但问题扎心。
“内部讲师为主，外部专家为辅。”我说，“老员工干了二十年，经验全是宝。让他们讲课，既传承，又激励。”
“可他们不会讲啊。”运营总监苦笑，“让我站台上讲课，不如让我跑十家客户。”
“那就培训讲师。”周老师马上回应，“先选一批业务骨干，我们给他们做教学法训练。怎么设计案例，怎么带动互动，都有方法。”
“双师制也可以考虑。”张教授说，“比如一个工程师配一个教育顾问，一个管内容，一个管形式，课就能落地。”
我点头，在白板上写下“双师制”三个字。
这时研发主管开口：“我们最头疼的是新人。招来一个硕士，代码写得不错，但生产线流程全不懂，三个月才能上手。”
“那就岗前集训。”我说，“从第一天入职开始，封闭两周，车间实操、系统演练、故障模拟全走一遍。考核过了才能进项目组。”
“这得占场地吧？”有人算成本。
“东车间还有空地。”我说，“共享办公腾出一部分，培训区再规划一下。设备用老厂淘汰的就行，能开机就行。”
“钱呢？”财务总监终于问出那句关键话，“这种事投下去，少说得千万起步。董事会那边……”
屋里一下子静了。
我知道他在想什么。前期投入大，回报看不见，账面上不好看。
“第一年不求赚钱。”我说，“目标就一个：做出一套能复制的培养模型。三年内，让我们一半的技术骨干，是从自己体系里长出来的。”
没人接话。
几秒后，HR总监轻声说：“如果真这么干，招聘压力能小很多。现在抢人太狠了，工资年年涨。”
“而且留得住人。”运营总监也点头，“要是公司真能把人培养起来，谁还愿意走？”
“可师资还是难。”技术副总皱眉，“顶尖的培训专家，人家去商学院讲课都排不过来，凭什么来我们这儿？”
“因为我们有真实场景。”我说，“别的地方讲案例是编的，我们讲的全是昨天刚发生的事。前天配电房跳闸，昨天扶贫车改路线，这些都能变成课件。讲师来了，不是光讲课，还能参与解决问题。”
林博士眼睛一亮：“实战+教学，确实有吸引力。”
“另外，待遇不会低。”我看着财务总监，“预算我会单独列，优先保障。人是根，根不稳，楼盖不高。”
财务总监没再说反对，只是低头记了两笔。
“那就先动起来。”我拿起笔，“成立筹建小组，HR牵头，三位老师做顾问，三个月拿出完整方案。包括课程体系、讲师选拔、评估机制、软硬件配置。”
“评估怎么搞？”周老师问。
“结果导向。”我说，“学员结业后，三个月内工作表现纳入评分。带团队的，看下属成长；做技术的，看项目效率提升。分数公开，和晋升挂钩。”
“这样大家才肯认真学。”张教授说。
“还有认证。”我补充，“虽然不发文凭，但可以发能力证书。内部认可，未来也能对外输出服务。”
“对外收费？”有人惊讶。
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