督查组留下的问题清单，像一份精准的“体检报告”，摆在龙河基地管理层的面前。三个月“回头看”的期限，既是压力，也是动力。
刘启明将整改工作提升到“关乎基地生存发展根基”的高度，成立了由他直接负责的整改领导小组，每条问题都指定了责任人、整改措施和完成时限，每周督办。
设备维护规程不统一？那就组织设备、技术、生产、安全四部门骨干，联合修订一本全新的《龙河基地设备维护标准化手册》，将新旧设备、改造设备全部纳入统一体系，并开发配套的电子点检系统，强制流程，杜绝疏漏。
新旧体系文件衔接缝隙？发动各科室全面梳理整合以来产生的所有制度、规程、记录表格，该废止的废止，该修订的修订，该新建的新建，最终形成一套覆盖全基地、逻辑自洽的《龙河基地一体化管理体系文件汇编》，并组织全员培训考试。
环保监测系统监管漏洞？除了更换供应商、升级系统，更重要的是建立“数据真实性终身负责制”，明确运维方、使用方、监管方的责任链条，并引入第三方不定期飞行检查。
整改过程繁琐、细致，甚至有些枯燥，但刘启明坚持必须“扎硬寨、打呆仗”。他知道，这些基础管理的补课，看似没有直接效益，却是基地能否行稳致远的关键。
“淬火之后，必须回火。”他在一次整改推进会上说，“去掉急功近利的热应力，让组织结构更稳定，韧性更好。我们现在做的，就是回火工序。”
就在龙河埋头整改时，外部资本的风向悄然转变。
胡世龙试图收购欧洲Metallurgix公司遇阻后，并未罢手。林国栋从特殊渠道获得情报：胡世龙背后的资本联盟，正将目光投向国内几家陷入困境但拥有特殊资质或地理位置优势的中小型钢铁企业。
“他们的新策略可能是‘农村包围城市’。”林国栋在向赵江河汇报时分析，“正面强攻北钢这样的巨头难度大，就转而收购或控制那些有特色、有短板、但价格低估的企业，形成一个个‘钉子’或‘杠杆’，再通过这些点来影响市场、争取话语权，甚至在某些细分领域形成局部优势，牵制我们的发展。”
赵江河看着地图上被标记出的几家目标企业，沉吟道：“这说明我们的转型，已经让某些人感到真正的威胁了。他们开始调整策略，从‘扼杀’转向‘制衡’。”
“我们需要应对吗？”
“要关注，但不必自乱阵脚。”赵江河沉稳地说，“资本的逻辑是逐利和避险。如果他们收购的是真正有技术、有市场但暂时困难的企业，通过注资和管理提升让其重生，这本身也是市场行为。我们怕的，是恶意收购后雪藏技术、扰乱市场。让集团的战略投资部和法律部密切关注，做好预案。更重要的是——”
他点了点龙河基地的位置：“打铁还需自身硬。只要我们主航道的竞争力足够强，这些侧翼的干扰，影响不了大局。”
龙河基地的“内部技术市场”运行半年后，一个意想不到的问题浮现：利益固化。
最初的激励效果很明显，各部门争相创新、主动协作。但时间一长，一些掌握了“核心技术”或“关键资源”的部门或小组，开始有意无意地设置“技术壁垒”或“资源门槛”。
例如，某个技术科室开发出一套能显着提高轧制精度的数学模型，但在向生产车间“出售”时，不仅报价高昂，还只提供“黑箱”式的应用接口，拒绝透露核心算法和参数调整方法。他们的理由是“保护知识产权，维持竞争优势”。
生产车间则抱怨，现在请技术部门解决一个问题，先要讨价还价半天，有时候还不如自己摸索或外协解决来得快、来得便宜。
“内部市场”本意是促进流动和价值发现，但现在似乎出现了“肠梗阻”——价值流动不畅，甚至开始形成内部保护主义的小山头。
刘启明意识到问题的严重性。他召集了“内部市场”运行评估专题会。
“我们搞内部市场的初衷是什么？”他问与会者，“是为了把基地变成一个个各自为战、互相算计的小作坊吗？”
会议室一片安静。
“是为了打破大锅饭，让创新和价值看得见、算得清、有回报。但前提是，我们是一个整体，一个目标是打造世界一流特钢基地的团队！”刘启明语气加重，“如果技术部门对自己的兄弟部门都藏着掖着，生怕别人学了去，那我们怎么形成合力？怎么应对外面那些虎视眈眈的竞争对手？”
他宣布了新的调整原则：“第一，内部技术交易，必须遵循‘合理透明’原则。核心技术可以有保护期，但必须向使用方说明基本原理和适用范围，确保安全有效使用。第二，设立‘内部技术共享贡献奖’，奖励那些主动将技术成果标准化、模块化，便于内部推广的团队和个人。第三，对于明显阻碍整体效率的‘内部壁垒’，管理层有权进行行政协调和仲裁。”
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