下午三点四十,我刚把“家脉”项目立项申请表点进待提交状态,手机就震了两下。是行政助理发来的会议提醒:《企业传承白皮书》首轮审议会提前十分钟开始,人已到齐,等我过去。
我把屏幕锁上,顺手把那张手写的家庭关系草图折了两折塞进抽屉最里层。这玩意儿现在不能摆在明面上——公司的事归公司,家里的账得另算。起身时瞥了眼窗外,阳光正从楼群缝隙斜插进来,照在隔壁大厦玻璃幕墙上反出一道刺眼的光,像谁拿小刀划了道口子。
会议室门半开着,里面已经坐了七八个高层,有管财务的老吴、抓运营的老陈、还有负责海外合规的王副总。桌上摆着几份打印好的白皮书初稿,有人用荧光笔划了线,有人在页边空白处写了字。没人聊天,但气氛也不僵,就是那种“正事开场前最后五分钟”的安静。
我拉开主位椅子坐下,说:“来得急,水都没顾上带。”
老吴抬头,“你办公室空调开太足,出来反倒觉得走廊凉快。”
我没接这话,直接翻开自己那份文件:“先说好,这稿子是我让小周牵头写的,三十六小时赶出来的,肯定有漏。咱们今天不图表扬,专挑毛病。”
王副总把笔放下:“方向是对的,框架也清楚。但我翻到最后一页,总觉得少了点什么。”
“具体说。”我点头。
“风险。”他指了指目录,“你现在写的是‘怎么传’,可没写‘万一传不好怎么办’。比如交接期权力真空,比如下一代接不住压子闹意见,再比如外部趁乱搅局——这些都不提,白纸黑字看着再漂亮,真出了事还是抓瞎。”
我听着,没打断。他说完后,屋里静了几秒。
“确实漏了。”我说,“我们写的时候,重点放在机制设计上,想着先把路标立起来。但路标旁边不画个‘前方塌方请绕行’的牌子,走的人摔下去怪谁?”
财务老吴笑了声:“你还挺会打比方。”
“不是打比方。”我掏出随身本子记下一条,“补充‘代际交接期风险识别与应对策略’专章,列为首要修订任务。明天中午前,我要看到草案方向。”
运营老陈这时开口:“不止是突发情况。我觉得还得加点量化指标。比如资产过渡平稳度,怎么算?股权变更完成率?员工流失率警戒线?不然你说‘平稳传承’,到底啥叫平稳?靠感觉吗?”
我嗯了声:“数据这块难啃,历史没有先例可查,咱们也没做过类似统计。不过可以先设目标值,哪怕初期是拍脑袋定的,也能逐年修正。”
“那就别叫‘指标’,叫‘参考阈值’。”王副总建议,“显得更务实。”
“行,叫参考阈值。”我在本子上改过来,“另外,既然提到风险,不如干脆列三大类:一是内部断层风险,二是家族成员分歧,三是外部舆论压力。每类下面挂两个真实案例作对照分析,增强说服力。”
老吴问:“用谁的案例?”
“就近取材。”我说,“去年老林集团那个争产官司,闹到法院冻结账户,三个月没法付款;还有前年华通系二代接班时股价单日跌百分之二十,都是血淋淋的教材。不用避讳,咱们写进附录当警示篇。”
有人点头,有人提笔记。
我又说:“这样,接下来三天为集中反馈期。各部门回去组织讨论,周五上午十点前统一提交书面意见。我和执笔组闭关两天,下周一把二稿拿出来过审。这次要的不是客气话,而是‘哪里可能踩坑’。”
散会后,我回办公室路上碰见王副总同梯下楼。他在三楼停,临开门前说了句:“你这次动真格的啊。”
“不动真格,等出事再补救?”我按住开门键,“我现在不怕慢,怕漏。”
他笑了笑,走了。
我回到工位,马上拨内线给小周:“召集原始执笔组,现在立刻线上碰头。”电话那头应了一声,不到五分钟,群里弹出五六个头像上线提示。
“听好了。”我在语音里说,“高层提了硬要求:必须增加风险评估专章。内容分三块——第一,权力交接断层可能引发的决策停滞和业务滑坡;第二,家族成员对控制权或利益分配产生分歧的触发场景;第三,公众和资本市场对我们换代的反应预判。”
有人问:“案例部分真要放进去?会不会太敏感?”
“就是要敏感才放。”我说,“不看别人栽跟头,自己怎么知道坑在哪?你们去找公开资料,老林集团、华通系、南洋刘家这几例都扒深一点,特别是他们危机爆发前六个月的动作轨迹。我们要做的不是复刻成功,而是避开死亡路线。”
“那数据呢?”另一个同事问,“很多信息不披露,我们怎么建模型?”
“不建模型。”我答,“咱们现在不需要精确预测,只需要建立‘危险信号清单’。比如关键岗位连续三人离职、大股东质押比例突破某个点、媒体突然密集报道家族私生活——这些都可以作为预警项列出来。哪怕暂时没法量化,先记着。”
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