下午三点四十，我刚把“家脉”项目立项申请表点进待提交状态，手机就震了两下。是行政助理发来的会议提醒：《企业传承白皮书》首轮审议会提前十分钟开始，人已到齐，等我过去。
我把屏幕锁上，顺手把那张手写的家庭关系草图折了两折塞进抽屉最里层。这玩意儿现在不能摆在明面上——公司的事归公司，家里的账得另算。起身时瞥了眼窗外，阳光正从楼群缝隙斜插进来，照在隔壁大厦玻璃幕墙上反出一道刺眼的光，像谁拿小刀划了道口子。
会议室门半开着，里面已经坐了七八个高层，有管财务的老吴、抓运营的老陈、还有负责海外合规的王副总。桌上摆着几份打印好的白皮书初稿，有人用荧光笔划了线，有人在页边空白处写了字。没人聊天，但气氛也不僵，就是那种“正事开场前最后五分钟”的安静。
我拉开主位椅子坐下，说：“来得急，水都没顾上带。”
老吴抬头，“你办公室空调开太足，出来反倒觉得走廊凉快。”
我没接这话，直接翻开自己那份文件：“先说好，这稿子是我让小周牵头写的，三十六小时赶出来的，肯定有漏。咱们今天不图表扬，专挑毛病。”
王副总把笔放下：“方向是对的，框架也清楚。但我翻到最后一页，总觉得少了点什么。”
“具体说。”我点头。
“风险。”他指了指目录，“你现在写的是‘怎么传’，可没写‘万一传不好怎么办’。比如交接期权力真空，比如下一代接不住压子闹意见，再比如外部趁乱搅局——这些都不提，白纸黑字看着再漂亮，真出了事还是抓瞎。”
我听着，没打断。他说完后，屋里静了几秒。
“确实漏了。”我说，“我们写的时候，重点放在机制设计上，想着先把路标立起来。但路标旁边不画个‘前方塌方请绕行’的牌子，走的人摔下去怪谁？”
财务老吴笑了声：“你还挺会打比方。”
“不是打比方。”我掏出随身本子记下一条，“补充‘代际交接期风险识别与应对策略’专章，列为首要修订任务。明天中午前，我要看到草案方向。”
运营老陈这时开口：“不止是突发情况。我觉得还得加点量化指标。比如资产过渡平稳度，怎么算？股权变更完成率？员工流失率警戒线？不然你说‘平稳传承’，到底啥叫平稳？靠感觉吗？”
我嗯了声：“数据这块难啃，历史没有先例可查，咱们也没做过类似统计。不过可以先设目标值，哪怕初期是拍脑袋定的，也能逐年修正。”
“那就别叫‘指标’，叫‘参考阈值’。”王副总建议，“显得更务实。”
“行，叫参考阈值。”我在本子上改过来，“另外，既然提到风险，不如干脆列三大类：一是内部断层风险，二是家族成员分歧，三是外部舆论压力。每类下面挂两个真实案例作对照分析，增强说服力。”
老吴问：“用谁的案例？”
“就近取材。”我说，“去年老林集团那个争产官司，闹到法院冻结账户，三个月没法付款；还有前年华通系二代接班时股价单日跌百分之二十，都是血淋淋的教材。不用避讳，咱们写进附录当警示篇。”
有人点头，有人提笔记。
我又说：“这样，接下来三天为集中反馈期。各部门回去组织讨论，周五上午十点前统一提交书面意见。我和执笔组闭关两天，下周一把二稿拿出来过审。这次要的不是客气话，而是‘哪里可能踩坑’。”
散会后，我回办公室路上碰见王副总同梯下楼。他在三楼停，临开门前说了句：“你这次动真格的啊。”
“不动真格，等出事再补救？”我按住开门键，“我现在不怕慢，怕漏。”
他笑了笑，走了。
我回到工位，马上拨内线给小周：“召集原始执笔组，现在立刻线上碰头。”电话那头应了一声，不到五分钟，群里弹出五六个头像上线提示。
“听好了。”我在语音里说，“高层提了硬要求：必须增加风险评估专章。内容分三块——第一，权力交接断层可能引发的决策停滞和业务滑坡；第二，家族成员对控制权或利益分配产生分歧的触发场景；第三，公众和资本市场对我们换代的反应预判。”
有人问：“案例部分真要放进去？会不会太敏感？”
“就是要敏感才放。”我说，“不看别人栽跟头，自己怎么知道坑在哪？你们去找公开资料，老林集团、华通系、南洋刘家这几例都扒深一点，特别是他们危机爆发前六个月的动作轨迹。我们要做的不是复刻成功，而是避开死亡路线。”
“那数据呢？”另一个同事问，“很多信息不披露，我们怎么建模型？”
“不建模型。”我答，“咱们现在不需要精确预测，只需要建立‘危险信号清单’。比如关键岗位连续三人离职、大股东质押比例突破某个点、媒体突然密集报道家族私生活——这些都可以作为预警项列出来。哪怕暂时没法量化，先记着。”
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