云计算产品线那个陷入停滞的工具项目，像一根卡在旧体系齿轮间的细小鱼刺，不致命，却持续带来隐痛和摩擦。产品线自身的研发团队与林姝支持的临时创新小组之间，就工具的技术架构、维护责任乃至“功劳归属”争执不下，项目眼看就要从“协同典范”沦为“内耗典型”。
周勉联盟敏锐地捕捉到了这个信号，私下里更是将此事作为“开放式创新扰乱正常研发秩序”的佐证进行传播。
压力再次聚焦到林姝身上。
然而，这一次，林姝没有急于去调解具体的技术分歧或人事矛盾。她站在了一个更宏观的视角审视这个问题。她意识到，这不仅仅是两个团队的摩擦，其背后暴露的，是旧有研发组织模式与新型创新活动之间深层次的结构性矛盾。
在传统的、基于明确KPI和部门壁垒的“项目制”研发模式下，资源、责任、成果归属都是清晰的、封闭的。而“开放式创新”催生的往往是跨部门的、敏捷的、目标动态调整的“任务组”模式。当后者产出的成果需要融入前者的体系时，必然会发生排异反应。
如何化解这种排异反应？如何让优秀的探索成果，能够平滑地、且以各方都能接受的方式，转化为巩固主业的战斗力？
林姝的目光，投向了在软件行业早已盛行多年，但在寰宇这类硬件与软件深度融合的巨头内部却并未真正普及的一种协作哲学——“内部开源”。
她召集了云计算产品线的研发负责人、那位抵触情绪强烈的项目经理，以及临时创新小组的核心成员，召开了一次别开生面的“开源理事会”。
会议开始时，气氛依旧紧张。
林姝没有谈论谁对谁错，而是直接在会议室的白板上画了一个简单的示意图：
“我们现在面临的问题，很像两个团队在各自开发功能近似的软件，代码不共享，接口不统一，导致重复劳动和兼容性问题。”她看向那位项目经理，“王经理，你们团队维护现有的监控体系，任务很重，不希望被一个‘外来’工具打乱节奏，我完全理解。”
她又看向创新小组的年轻工程师们：“你们希望自己的心血能被采用，能创造价值，这份热情更是难能可贵。”
她将双方拉到了同一个问题面前，而非对立的两端。
“那么，我们能不能换一种思路？”林姝抛出了她的核心提议，“我们把这个工具的所有代码、文档、测试用例，在集团内部完全公开。将其作为一个内部开源项目来运作。”
“内部开源？”众人都是一愣。
“没错。”林姝解释道，“这意味着，这个工具不再属于某个特定的团队或个人。它成为一个公共资产。云计算产品线的研发团队，可以自由地查看、使用、甚至基于你们的业务需求修改和提交代码。创新小组的成员，作为项目的初始核心贡献者，负责维护主干代码，评审其他人提交的修改，引领技术方向。”
她详细阐述了内部开源的运作规则：
· 所有权归属集团，避免部门之争。
· 贡献公开透明，每个人的代码、修改、建议都记录在案，贡献度一目了然。
· 基于共识的决策，重大改动由核心贡献者与主要使用方共同讨论决定。
· 荣誉激励，设立内部开源贡献榜，将贡献度与“辅助评价体系”挂钩，作为技术晋升和荣誉认可的重要依据。
“这样一来，”林姝总结道，“王经理，你们的团队不必被迫接受一个‘黑箱’工具，而是可以参与其中，根据你们的实际需求去影响和改造它，让它真正成为你们武器库的一部分，而不是负担。而对于创新小组的各位，你们的成果不会被埋没，你们将成为这个项目的‘技术领袖’，你们的贡献将被所有人看见和认可。”
这个提议，像一把精巧的钥匙，试图同时打开好几把锁。
它安抚了业务部门的控制权焦虑——他们不再是被动接受者，而是变成了共同所有者和发展伙伴。
它解决了成果归属和激励问题——贡献度公开量化，荣誉归于真正的贡献者。
它促进了知识共享和代码复用——避免了重复造轮子，提升了整体研发效率。
最重要的是，它将内耗转化为共建，将可能对立的双方，变成了围绕共同资产进行协作的伙伴。
会议室里陷入了沉思。那位王经理紧绷的脸色首先松弛下来。如果不需要他强行接纳一个不完全受控的工具，而是可以让他的人参与进去，甚至主导后续的改进，那这个工具的威胁感就大大降低了，甚至可能变成他的业绩。
创新小组的年轻人们眼中则重新燃起了光。他们渴望认可，渴望自己的技术能产生影响力。“内部开源”的模式，恰恰给了他们一个超越部门界限、凭借技术实力赢得尊重的舞台。
“这个……听起来有点意思。”王经理终于开口，语气缓和了许多，“如果真能按这个规则来，我们团队可以派出两个人参与进去，主要解决和我们现有系统集成的问题。”
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