第三阶段又不一样了，叫做从管理经理人员到管理职能部门，也就是说，从一开始管理经理你只是个总监，到后来你升成分公司总经理，或者是在有些公司叫做职能部门，就是你这个部门，这个项目都归你做，这个时候你的感觉又完全不一样，不一样在哪里，不一样你在乎的点是不一样的，你专注的点是不一样的，你专注的点哪里不一样，你应该更加重视企业化，更加重视什么呢？
更加重视每一个团队的人力资源，如何招人，如何用人，如何留人，如何通过企文化，来去改善一个人的思想，就是怎么样都能变成积极的正能量的，怎么样都可以去用心的去服务客户，抓整个一个大团队的一个样貌，一个企业文化一个绩效考核，那这就是你的职能部门，分公司总经理应该去做的事情，当你成为一个分公司总部门的老大的时候，其实说实话你的影响力很大了，你的一句话，你的一言一行都代表着这个团队的方方面面，我举个例子，为什么在我公司要求高管，尤其是总监层一定要具备尊敬心，感恩心 责任心和言行一致。
我举个例子啊，就是到分公司总经理一定要求人的品德，第一个尊敬心，就是我们都知道人一般在职位很高的时候都会很飘，我是分公司总经理了，我是总部门负责人了，当时领导怎么压榨我的，我也好好的压榨压榨别人，当时领导怎么使唤我的，我也好好的使唤使唤别人，于是公司的很多潜规则就出现了，来小王给我去买包烟去，来小刘 给我楼下去买瓶水去，这个来，你这个家伙怎么这么笨呢，你这个什么什么就骂人的话都出来了，就是，当你不尊重一个人的时候。
其实你是不可能得到下属的爱戴和拥护的，所以一定要尊重每一个人，你的言行举止非常的重要，代表着整个一个大团队的气质和特征，比如说感恩心，就是你希望你的下属感恩你吗，那首先你就要成为一个感恩的人，就所以说你营造的是一个文化，除了感恩心以外还有责任心，你有没有责任，你做事是消极的还是积极的，还是非常积极的，其实都是有很大的区别的，ok。
那就是这个阶段所需要最重要的那就是品德，越往高走品德越重要，什么叫做厚德载物啊，意思就是当你德行厚的时候，大的时候 多的时候 满的时候，你才能承载更多的万物，就是厚德载物，更加注重的是，可能你也去偶尔找找经理聊聊天，怎么定立目标，怎么抓他们的业绩，但是，其实你的品德的倾向就越来越跟能力，业务能力要差不多了，ok，再到下一个阶段就完全不一样了，从第四阶段开始起，从管理职能部门到事业部总经理，就是相当于是一个部门的总经理了。
举个例子啊，你可能之前是市场部门某一个项目的总负责人，但是现在呢，你变成了整个市场部的总经理，就是我的手下，A这个职能部门总负责人是在做A项目，他在做B项目，他在做C项目，他在做D项目，每一个总负责人手底下，都有经理和业务员来去做这件事情，那么这个时候你更加注重的是什么呢，你注重的是战术，你应该怎么样把战术做好，你应该要抓他们，把流程做好，把所有东西都规范化，就是。
当你处在这个阶段，你已经开始是一个战略的拆解者了，就是当公司高层给你战略的时候说，我们要攻打这个产品，我们要做下这个方向，那么你就要设定战术了，我应该怎么去做，怎么去把这个产品拿下，怎么去让这个产品有业绩，对不对，从广告怎么投，从这个业务怎么去做，从业务员怎么训练，人力资源怎么搭建，企业文化怎么建设，你需要一个团队，需要什么样的团队都通常都是你管，几乎可以说是一个总部门的总负责人，总经理的位置了，那么你的要求呢？
那就是你的战术能力，你明确的知道流程的建设，对吧，让建好一个流程，让所有的业务员，经理和总监按照流程办事，因为有流程办事，所以才不会有很多的错误的出现，你比如说为什么定目标会出现，不合理的目标 不合理的惩罚，不就是因为没有流程吗，流程里没有说清楚该怎么定目标，为什么很多业务员，很多经理很多总监做的一些事情，有损企业的形象，不就是你的流程没有做好，没有告诉他什么事情可以做，什么事情不能做，为什么有一些你的下属，会经常做事的时候犯更多的错误。
说来说去还是流程，那么这个时候你需要做的就是，业务流程的建设以及风险的管控，因为那个时候的你，风险意识能力非常的强，什么事能做 什么事不能做，必须要非常的清楚，再到第五阶段，第五个阶段就是从事业部总经理到集团高管，这个时候又不一样了，不一样在哪里，不一样在你是整个战略的制定者了，你可以跟公司一起制定战略，什么方向可以做 什么方向不可以做，那你需要知道如何定战略，定战略的哪几种方式，你的要求能力全都是不一样的。
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