下午三点整，会议室的门被推开时，外面阳光正好，照得投影幕布反光有点晃眼。我顺手把窗帘拉了三分之一，没全关，留一道缝透光。这样不至于太暗，也不影响看屏幕。
管理层的人已经坐齐了，七八个，围着长桌，有人端着咖啡，有人在翻笔记本。没人说话，但气氛能感觉出来——挺松的，像是来开个例行会，顺便等我讲两句就散。
我站到前面，没急着打开PPT。先环视一圈，点了下头：“上回说的数据交叉验证，你们回去都看了吧？”
几个人点头，老刘还“嗯”了一声，语气很轻，像在应付作业的小学生。
“外部的事暂时稳住了。”我说，“但这不等于咱们可以歇着。优势这东西，不是谁赢一仗就 permanent 的。”
有人眉毛动了一下，估计是听出我用了英文词，又不好纠正我。
我接着说：“现在别人追不上我们，不是因为他们强，是因为我们跑得快。可要是内部流程还是拖后腿，今天省一分钟，明天耗两小时，迟早被自己绊倒。”
老王在财务口，向来务实，直接问：“你打算动哪块？”
“全部。”我说，“从审批到考核，从协作机制到创新支持，统统过一遍。不是出了问题才改，是趁现在没问题，赶紧优化。”
会议室安静了几秒。
然后老陈笑了声：“李总，咱现在运营效率不低啊，客户满意度也高，员工流动率比行业平均低一半。真有必要再折腾一轮？”
这话一出，好几个人跟着点头。
我知道他们在想什么——现状挺好，别画蛇添足。可他们忘了，系统用久了，哪怕没坏，也会积灰。运行越久，冗余越多，反应越慢。
“这么说吧。”我把手撑在桌上，“一辆车，发动机没问题，轮胎也没破，但方向盘有点偏，平时不明显，高速上稍微打个方向，就容易压线。你非得等到撞护栏了才调吗？”
老刘低头喝了口茶，没接话。
我继续：“我们现在就是高速行驶状态。外部压力小了，正是调方向盘的时候。等哪天对手突然提速，我们发现自己转向慢半拍，那就晚了。”
这话戳中了点什么。几个人开始低头记笔记。
“接下来三天，每个部门交一份报告。”我说，“列出现行制度里最影响效率的三项流程，附带修改建议。不用写大文章，一页纸就行，重点说清楚：哪里卡、怎么改、预期省多少时间。”
老王皱眉：“有些流程卡，是因为合规要求，不是我们设的关卡。”
“我知道。”我说，“所以不是让你砍流程，而是看看能不能简化操作。比如一个签字，能不能合并？一个表格，能不能少填三项重复信息？这些细节堆起来，就是效率差距。”
老刘抬头：“绩效这块呢？最近技术部反映，创新项目难量化，评优总吃亏。”
“正好说到点上。”我拉开椅子坐下，“接下来第二步，就是改革激励机制。”
我把笔记本推到中间，打开文件：“现有的KPI体系保留，基础不能动。但要加两个新维度——‘创新积分’和‘协作系数’。”
会议室一下子活跃了些。
“解释一下。”我说，“你搞了个技术突破，哪怕没立刻变现，只要通过评审，就加分；你在项目里主动帮其他部门解决问题，对方认可，也加分。这两个分不替代KPI，但会影响奖金分配和晋升优先级。”
老陈马上问：“那评分标准呢？谁说了算？”
“直属上级打基础分，协作方给反馈分。”我说，“比如你帮市场部解决了数据接口问题，他们负责人要签确认单。我们不搞模糊评价，一切留痕。”
老王插话：“会不会变成人情分？大家都互相给好评？”
“会。”我说，“所以我们只拿它做加权项，不是决定项。而且试行三个月，期间收集数据，有问题就调整。”
老刘点点头：“这倒可以试试。至少让那些默默搭桥的人，被看见。”
我看了眼表，四点十七分。
“第三件事。”我说，“有人担心频繁改动会让执行乱套。我可以明确一点——这次优化，不是推倒重来，是削冗余、减层级。”
老王抬眼：“具体怎么削？”
“举个例子。”我说，“现在一个跨部门采购申请，走完要盖五个章，其中三个是形式审查。能不能合并成一次联审？再比如，非重大事项的预算调整，能不能授权到二级主管？”
老陈笑了：“你要放权？”
“不是放权，是提效。”我说，“该控的还得控，但流程得匹配实际需求。过去设这么多关卡，是因为吃过亏。现在管理体系成熟了，就得反过来精简规则。”
会议室安静下来，大家都在消化。
我最后说：“为确保不瞎改，成立一个‘管理效能观察组’，三位资深中层轮值当组长，每月收一线反馈，评估哪些改对了，哪些改过了。动态调整，持续优化。”
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