法律顾问翻页的时候，我拿起笔在平板上划了两下。会议室的灯还是刚才那亮度，赵叔低头看文件的侧脸没变，但气氛已经不一样了。
刚才还在谈家族内部怎么管数字资产，现在得往前迈一步了。
我把平板转了个方向，调出全球人力结构图。“制度更新不能只停留在家族内部。”我说，“我们的管理体系要能走出去。”
屏幕亮起，一张世界地图铺开，上面标着十几个红点。每个点都是我们的一家子公司。
“德国研发中心，三年换了四任技术主管。”我指着欧洲区域，“不是人不行，是留不住。他们干两年拿完奖金就走，根本不把公司当自己的。”
没人接话，但好几个人抬头看了过来。
“美国那边更明显。”我继续说，“去年有个算法工程师，猎头给三倍薪资挖他，他最后没走。为什么？因为他知道再熬一年就能行权。这不是钱的问题，是他觉得自己在这儿有份。”
吴敏坐在后排，这时候站起身，手里拿着一叠材料。“我们联合了五地的法律顾问，做了三个月调研。”她声音不快，但每句都清楚，“方案采用‘本地持股平台+母国权益映射’双层架构。”
她把简报册子发下去。“简单说，就是员工在当地注册的有限合伙企业里持股，对应的收益权和总部期权池挂钩。这样避免跨境股权登记问题，税务和外汇也合规。”
有人翻了两页，抬头问：“结算用什么货币？”
“按属地处理。”吴敏答，“比如新加坡用新元，德国用欧元。行权价格参照总部标准折算，每年根据汇率微调一次。”
又一个人开口，是东南亚市场的代表。“如果激励没法兑现成实际好处，反而增加报税负担呢？”他说，“有些地方税率高，员工可能宁愿拿现金。”
这话一出，底下嗡了一声。
我站起来，走到白板前，写下五个字：信任=价值共享。
“我们不是发福利。”我说，“是建命运共同体。”
我回头看着他们，“你想想，一个海外员工拼死拼活做项目，年底发现奖金涨了五万，但他对公司没感觉。可要是他知道，只要干满四年，就能拿到公司股份，这份股份还能跟着公司成长增值——他会怎么选？”
没人说话。
“我们要让每个人觉得，这家公司也有我的一份。”我说，“不只是老板的孩子在继承，是所有真干事的人，都能分享成果。”
吴敏补充：“法务已经确认过，所有试点地区的劳动法都不禁止这类长期激励安排。我们在合同里明确写清退出机制、回购条款和争议解决方式。”
她顿了顿：“文件全都通过内审备案了。”
会议室安静了几秒。
一个欧洲分部的负责人举手：“北美能不能先试？我们那边人才竞争最激烈。”
我点头：“本来就在计划里。”
另一个问：“欧洲销售总部呢？我们也想进名单。”
我看向吴敏。
她打开表格：“初步定的是三个区域：北美研发中心、欧洲销售总部、新加坡亚太枢纽。每个地方先选二十到三十个核心岗位试点。”
“三个月内提交实施细则。”我说，“包括人选标准、考核指标、行权节奏。不能拍脑袋决定。”
有人低声议论起来。
“我知道有些人觉得麻烦。”我说，“觉得又是开会又是填表，不如直接多发现金省事。可现金花完就没了，股份不一样。它代表的是归属感，是长期绑定。”
我扫了一圈：“你们谁愿意一辈子打工？谁不想自己也是企业的一部分？”
这回没人反对了。
只是还有人犹豫。
“会不会执行不到位？”有人问，“总部推下来，下面打折扣怎么办？”
“那就每周汇报。”我说，“吴敏带队，直接对我负责。每周五下午三点，开一次进度会。我在不在国内都一样开。”
我看向吴敏：“你明天开始组织跨部门协调会，先把法务、财务、IT拉进来。特别是新加坡那边的信托结构，再核一遍。”
她记了下来：“明白。”
我又说：“这次不是搞形式。不是说开了会、发了文就算完事。我要看到动作，看到进展，看到人真正留下来。”
有人笑了下：“压力不小啊。”
“压力大才说明有用。”我说，“要是轻轻松松就能搞定，早就做了。”
这时一个年轻点的代表问：“万一试点效果不好呢？”
“那就调整。”我说，“不行就换方式。但不能因为怕错就不做。去年ERP上线第一天系统崩了，后来怎么样？现在全集团都在用。”
我合上笔记本：“全球一盘棋，才能留住顶尖人才。这不是尝试，是必须。”
话音落下，大家开始收拾东西。
吴敏整理文件准备走，我叫住她：“下周初我要看到第一版操作手册草案。重点写清楚员工怎么签协议、怎么查询份额、怎么退出。”
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