战略委员会关于林姝那份“系统性障碍”报告的激烈争论，最终并未得出一个非黑即白的决议。没有全盘否定，也没有立刻全面推行。在程默、李明等支持者的斡旋下，委员会达成了一个折中方案：原则性同意林姝提出的“双轨制”试点思路，授权“前沿探索办公室”牵头，联合人力资源部、财务部和首席数据官办公室，在限定范围和期限内，开展探索性工作的辅助评价体系、灵活资源审批及数据协作机制三项试点。试点周期为六个月，到期后需提交详细评估报告，再决定是否推广。
这是一个典型的、大企业式的谨慎决策。给了林姝一个机会，但也套上了重重的枷锁：限定范围、短期试行、多方联合、严格评估。
对林姝而言，这已是现阶段能争取到的最好结果。她立刻投入到试点方案的细化工作中，这比她设计“微探索”管理办法要复杂和艰难数倍。她需要与三个强势的支撑部门反复沟通、谈判、妥协，每一份流程设计、每一个权责界定、甚至每一句措辞，都可能引发漫长的拉锯战。
人力资源部对“辅助评价体系”最为抵触，担心这会冲击现有考核体系的权威性，并带来巨大的管理成本。林姝不得不将试点范围压缩再压缩，最终限定在已参与并通过“痛点悬赏”或“微探索”项目、且经业务部门推荐的“高潜力创新人才”范围内，评价结果也明确不作为强制性的薪酬调整依据，仅作为“人才发展档案”和“长期激励参考”。
财务部对“灵活资源审批”更是严防死守。最终设立的“战略探索基金”总额被严格控制，单笔审批上限压得很低，且每一笔支出都需要林姝和财务部指定副总监的双重签字，并附带严格的事后审计流程。
数据协作的试点则更为敏感。与首席数据官办公室的谈判异常艰难，最终只争取到在一个非核心业务域内，基于严格的数据脱敏和安全协议，进行有限的数据共享试验。
尽管试点方案相比林姝最初的设想已大打折扣，但毕竟，坚冰被撬开了一道缝隙。
试点通知正式下发的那一刻，林姝感到的不是喜悦，而是一种如履薄冰的沉重。她知道，无数双眼睛正盯着这小小的“特区”，等着看它出错，等着看她的笑话。
试点运行初期的混乱和磕绊，印证了这种担忧。
第一个申请使用“战略探索基金”的团队，在采购一批特殊传感器时，几乎被财务部事无巨细的询价和比价流程逼疯，项目进度耽误了近两周。林姝不得不亲自出面，与财务部反复沟通，才在规则框架内找到了一条相对快捷的通道。
第一个参与“辅助评价”的员工，其所在业务部门的领导，在填写“探索贡献度”评估表时，依然习惯性地用业务KPI的思维来打分，未能真实反映其创新价值。林姝团队不得不介入，对评价者进行一对一的解释和引导。
数据协作试点更是举步维艰，各方对安全协议的理解不一，互相推诿，第一个联合分析项目迟迟无法启动。
阻力无处不在。旧的体系像一张充满弹性的网，任何试图改变其形态的力量，都会受到全方位的、柔性的抵抗。
林姝感觉自己像一个救火队员，四处扑灭因新旧规则碰撞而燃起的小火苗。她疲惫不堪，但精神却高度紧绷。她不断地在团队内部强调：“不要怕问题，问题暴露出来，正是我们完善机制、证明其必要性的机会。我们要做的，是解决问题，记录过程，积累案例。”
她将试点过程中遇到的每一个障碍、每一次协调、每一个妥协的细节，都详细记录在案，形成一份份“试点问题日志”。这些日志，不再是抱怨，而是最鲜活的、关于变革艰难的实证。
转机出现在试点运行两个月后。
那个曾因采购流程耽误的传感器团队，在获得设备后，经过艰苦攻关，成功将他们设想的“基于环境智能的机房能效动态调控系统”做出了原型。在一次小范围演示中，该系统展现出了惊人的节能潜力，初步测算，如果能在全集团推广，每年可节省的电费将是一个天文数字。
这个成果，恰好被前来调研的李明副总裁看到。李明大为振奋，当场表示：“看看！这就是灵活机制的价值！如果还被那些死板的流程卡着，这好东西不知道什么时候才能见到天日！”他立刻指示运营部门跟进，考虑将该项目纳入下一代绿色数据中心的规划。
价值，是打破质疑最有力的武器。
这个成功案例，像一剂强心针，注入了略显疲态的试点工作。林姝敏锐地抓住这个机会，将该项目作为“双轨制”试点成功的首个标杆，进行了全方位的宣传和剖析。她不仅展示其技术成果，更重点分析了如果没有灵活的基金审批、如果没有对团队探索精神的认可（辅助评价），这个项目可能早已夭折在半路。
这个活生生的例子，让之前许多持怀疑态度的中层管理者开始重新审视“双轨制”。一些业务部门负责人主动找到林姝，询问自己的团队是否也能参与试点。
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