林姝那份关于《开放式创新战略落地面临之系统性障碍及初步建议》的报告，如同她所预料的，在寰宇集团战略委员会内部，引发了一场远超之前所有技术争议的轩然大波。
报告没有华丽的辞藻，只有冷静到近乎残酷的数据和案例。它清晰地指出，尽管《开放式创新战略纲要》高悬于顶，但支撑集团日常运转的“操作系统”——尤其是以短期财务指标为核心的KPI考核体系、僵化的年度预算与资源审批流程、以及各自为政形成数据孤岛的组织架构——正在系统性地扼杀战略所倡导的活力、探索与协作。
报告列举了“痛点悬赏”项目中，已验证有效的解决方案因“无预算、无编制、无KPI”而无法落地的实例；分析了现有考核机制如何驱使管理者追求“确定性回报”，而回避“有益失败”的探索；揭示了跨部门数据协作中，因权责不清和合规恐惧导致的巨大交易成本。
这已不是某个部门或某个人的问题，这是体系与体系之间的碰撞，是旧引擎无法驱动新车身的结构性矛盾。
战略委员会的闭门讨论会，气氛前所未有的凝重。支持变革的委员，如程默、李明，以及部分意识到危机的高管，认为报告一针见血，指出了寰宇能否实现二次增长的关键瓶颈，必须下决心推动深层次改革。
而更多的委员，则表现出了强烈的抵触和忧虑。
“KPI体系是寰宇管理的基础，动摇了这个，如何保证数万人的队伍不失控？”
“资源审批流程是为了保障资金安全和投资效率，难道为了几个不确定的创新项目，就要开闸放水？”
“数据安全是生命线，一旦出事，谁来负责？”
质疑声浪高涨，核心聚焦于“风险”与“失控”。林姝的报告，仿佛一个孩子指着皇帝的新装，说出了那个众人心照不宣却无人敢点破的事实——现有的成功模式，正在成为面向未来的枷锁。
林姝作为报告的主要起草人，被要求列席会议，接受质询。她坐在长桌的末端，再次感受到了那种如同实质般的压力，但这一次，压力来自于整个体系的重量。
一位资深的、主管财务与运营的委员，语气严厉地发问：“林主任，你的报告指出了很多‘问题’，但解决方案呢？大幅修改KPI？放开预算？简化数据流程？你知道这其中的风险有多大吗？一旦失控，后果不堪设想！”
林姝深吸一口气，强迫自己冷静。她知道，此刻任何情绪化的回应都是致命的。
“王委员，我完全理解您对风险的担忧。这份报告的目的，并非要求立刻推翻现有体系，那是不现实也是危险的。”她的声音清晰而稳定，“我的核心建议是：在保持主体结构稳定的前提下，开辟有限的‘战略特区’，进行管理机制的创新实验。”
她开始阐述报告中最核心的“双轨制”渐进式改革思路：
“例如，在KPI考核上，我们是否可以针对参与‘痛点悬赏’、‘微探索’的核心人员或团队，设计一套并行的、侧重‘探索贡献度’、‘知识输出’和‘能力成长’的辅助评价体系？其评价结果，可以作为晋升、长期激励的重要参考，而不直接影响其短期业务奖金。这既保留了主体KPI的稳定性，又为探索行为提供了生存空间。”
“在资源审批上，我们是否可以设立一个总额可控、审批灵活的‘战略探索基金’？对于一定金额以下（比如五十万元）的探索性项目，由‘前沿探索办公室’牵头的小型委员会快速决议，事后报备，而非事事纳入漫长的年度预算流程？”
“在数据协作上，我们是否可以由集团层面牵头，制定清晰的、分级分类的数据共享协议模板和安全标准，让跨部门数据协作‘有法可依’，降低各部门的法务和合规风险，而不是因噎废食？”
她的建议，不再是激进的颠覆，而是务实的“嫁接”与“渗透”，试图在旧体系的树干上，培育新的枝桠。
“这不是要求集团立刻全面转向，而是希望通过这些局部的、可控的实验，为我们未来可能需要的、更深层次的改革，积累经验，摸索路径，降低整体转型风险。”林姝最后强调，“如果我们连这样小范围的实验都不敢尝试，那么当外部颠覆性力量来临时，我们可能连反应和调整的机会都没有。”
她的回答，有理有据，既承认了风险，又提出了可控的实践路径，在一定程度上缓解了部分委员的焦虑。
程默在关键时刻，再次发声。他没有直接支持林姝的具体方案，而是将问题提升到了更高的层面：
“各位，我们现在讨论的，不仅仅是几项具体的管理制度。我们是在讨论，寰宇这艘大船，在面对一片充满未知风暴的新海域时，是选择加固原有的、适用于平静水域的船舱结构，还是愿意尝试为它加装一套能够感知风浪、灵活调整的‘辅助舵轮’。”
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