《开放式创新战略纲要》的东风，确实让“前沿探索办公室”的船帆鼓胀了起来。然而，正如程默所预言的，当船只驶入更广阔的水域，看似平静的水面下，潜藏着更多、也更坚硬的逆流礁石。
周勉提议的“合作”很快显露出了其真实的棱角。他派来对接的团队，带来了几个“探路者”小组积压已久、技术上陷入瓶颈的“老骨头”项目，希望借助“悬赏”平台和办公室的资源“碰碰运气”。然而，当林姝的团队仔细评估这些项目时，发现它们大多方向陈旧，技术路径依赖严重，本质上仍是旧范式的修修补补，与“开放式创新”鼓励突破、探索未知的精神相去甚远。
更棘手的是，周勉的人明确表示，希望这些项目能获得“优先评审”和“资源倾斜”，并暗示这是“两个部门深度合作的诚意体现”。
林姝陷入了两难。如果拒绝，周勉完全可以对外宣称她“缺乏合作精神”、“固守地盘”；如果接受，就等于将宝贵的资源和平台公信力，消耗在这些缺乏活力的“伪创新”项目上，背离了办公室的初衷，也会寒了那些真正提出新奇想法的基层员工的心。
她没有立即做出决定，而是召集核心团队进行了一次闭门讨论。
“这是一个陷阱。”负责流程的赵岩一针见血，“他们想用合作的名义，把我们拖回旧模式的泥潭，或者至少，让我们背上他们甩不掉的包袱。”
“但直接拒绝，政治风险很高。”来自市场部的孙斌顾虑更深，“周勉在集团经营多年，人脉很深。他如果存心使绊子，我们很多跨部门协调会难上加难。”
何琦则从技术角度提出：“这些项目也并非一无是处，或许我们可以尝试‘改造’？引导他们调整方向，融入一些新的思维？”
林姝听着团队的意见，手指无意识地在桌面上轻敲。她想起了程默关于“基石”的论述。基石必须是坚固的、能承载新秩序的。周勉送来的这些，更像是朽木，无法作为基石，反而会腐蚀周围的结构。
最终，她做出了决断。
“合作的大门始终敞开，但必须遵循我们设定的规则和标准。”她的声音清晰而坚定，“回复周组长那边，我们欢迎‘探路者’小组提交项目，但所有项目，无论来源，必须统一进入‘悬赏’平台公开流程，接受相同的评审标准和资源分配原则。我们可以为他们提供额外的咨询，帮助其优化提案，使其更符合‘开放式创新’的方向，但绝不会给予任何特殊待遇。”
这是一个不卑不亢的回应，既保持了合作的姿态，又守住了机制的底线。
消息传回，周勉那边沉默了片刻。随后，他们提交了两个经过略微修饰的项目，但并未真正接受“优化建议”，显然只是走个过场。林姝团队严格按照流程评审，最终以“创新性不足，与现有技术路线同质化严重”为由，未予通过。
这次隐形的交锋，没有赢家，也没有输家。周勉试探出了林姝的底线和韧性，未能达到目的；林姝则成功抵御了一次规则的侵蚀，但也清楚，与周勉乃至其背后势力的矛盾，已经从暗处浮上了水面。
几乎与此同时，另一个更隐蔽、也更普遍的“礁石”开始显现——系统的惯性。
“痛点悬赏”计划推进过程中，林姝团队发现，许多优秀的解决方案，在验证有效后，却难以在业务部门内部推广。原因并非业务部门故意抵制，而是现有的绩效考核体系（KPI） 和资源审批流程，无法容纳这种“计划外”的创新。
例如，一个成功优化了内部流程的工具，虽然能节省大量时间，但因为它不属于任何年度既定项目，业务部门没有对应的预算来维护和升级它，负责推广的员工也无法因此获得绩效加分。结果往往是，原型验证成功后，便束之高阁，无法产生实际价值。
另一个例子是数据访问。尽管集团战略强调数据驱动，但跨部门调用数据，尤其是核心业务数据，依然壁垒森严。法务、合规、数据安全等部门各自为政，流程繁琐冗长，足以消磨掉任何短期探索项目的耐心。
这些“系统礁石”不像周勉那样有明确的对手，它们无形无质，却无处不在，如同海水本身的阻力，缓慢而坚定地消耗着变革的能量。
林姝意识到，仅仅在边缘地带点燃“火花”、解决“痛点”是远远不够的。如果不触及支撑旧体系的深层架构——绩效考核、资源分配、数据治理——那么所有的创新努力，最终都可能被这套强大的惯性系统所吸纳、消化，归于无形。
她开始着手撰写一份新的报告，不再聚焦于具体的项目成果，而是系统性地分析“开放式创新”战略在落地过程中，遇到的这些结构性、系统性障碍。她收集了大量案例和数据，论证了现有KPI体系对探索性工作的抑制，资源流程的僵化对快速创新的阻碍，以及数据孤岛对跨部门协作的扼杀。
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