陈默一边听，一边快速在笔记本电脑上记录要点。
这些进展，不仅远超他之前的预期，更关键的是，它们开始触及未来芯片设计的核心挑战：
AI驱动、不确定性建模、系统级集成。
华兴EDA，正从解决“有无问题”，迈向定义“行业标准”的阶段。
“非常好！”陈默不吝赞扬：
“你们用成绩证明，我们当初选择全自研、强攻AI、深耕底层模型的战略是完全正确的。
这94%的覆盖率，含金量十足！
那么，剩下的6%呢？
我知道，最后的往往是最难的。”
三位部长表情变得凝重。
李维明代表发言：
“剩下的，主要是两个‘无人区’。一是EUV光刻的逆演算法，这需要光刻机内部的光学模型和工艺数据，我们被完全隔离在外。
二是量子芯片EDA工具的预先研究，这属于前沿探索，投入巨大且短期看不到商业回报。”
陈默沉吟片刻，说道：
“EUV部分，联合国内光刻机研发单位，成立联合攻关小组，经费我来批。
量子芯片EDA，成立先遣研究室，我来协调2012实验室的量子计算团队支持，不计入你们部门的短期考核。
这些是面向未来的投资，必须做！”
技术进展汇报完毕，会议进入更关键的环节 —— 审批“关键绩效方案”和“激励政策”。
陈默示意蒋若琪将文件分发下去，神色变得严肃起来。
“好了，成绩可喜，困难也清楚。接下来，谈谈怎么让兄弟们更有干劲地去啃这些硬骨头。”
陈默话锋一转，直接开门见山：
“你们提交的‘关键绩效方案’和‘激励政策’草案，我都仔细看过了。
今天，我们逐条过，我的目标只有一个：让我们的绩效指挥棒，精准指向战略目标，让我们的激励政策，能真正激发团队极限的战斗力。”
......
“张哲，你们部门的KPI里，‘关键技术创新’权重只有20%。理由是保证稳定性和覆盖？”
陈默直接提问。
张哲点头：“是的陈总，射频和3D仿真领域，客户最看重的是结果准确和流程稳定。”
“理解，但不够。”陈默摇头，明确提出自己的意见：
“稳定是入场券，创新才是护城河。
我们现在有了商业成功，就更要敢于投入未来。
我要求，这项权重提高到35%。
而且，我要看到具体的、可衡量的创新点。
比如，‘定义并实现一种全新的硅光混合仿真流程，将仿真效率提升5倍以上’，或者 ‘在某个关键射频器件建模上，精度超越行业标杆工具10%’ 。
不是模糊的方向，是必须攻下的山头！”
他看向张哲，目光如炬：“告诉我，你们选哪个山头？需要什么炮火支援？”
张哲感到压力，但更多是被点醒的兴奋，他沉吟后坚定地说：
“我们选硅光混合仿真流程！这需要和光芯片设计部门深度协同......”
“协同机制和资源，纳入绩效方案，我亲自推动！”陈默一锤定音。
实际上对于这种已取得市场成功的团队，最容易陷入“满足现状”的陷阱。
陈默刻意提高“技术创新”权重并设定具体山头，就是强行将团队拉出舒适区，确保技术持续领先，防止在下一轮技术变革中被颠覆。
轮到李维明，陈默指出了另一个问题：
“维明，你们的方案很好，强调了模型精度和平台化。
但我发现，几乎所有指标都是内部导向的。
我们模型的最终价值，是帮助客户成功，帮助下游部门提效。”
他直接提出修改意见：
“增加一个‘模型应用价值指标’，权重20%。
具体包括：下游工具因使用你们模型而节省的设计时间比例；
客户反馈中，针对模型易用性和准确性的好评率。
同时，我会推动建立内部结算机制，你们部门提供的模型如果为下游创造了显着价值，可以获得额外的‘价值贡献奖金’。”
陈默这是在用绩效指挥棒，强行打破部门墙。
让基础研究部门不仅关注自身技术指标，更关注其成果对整体价值链的贡献，形成“力出一孔”的协同效应，避免各自为战。
对于钟耀祖充满AI指标的方案，陈默则给予了高度肯定。
但也指出了盲点：
“耀祖，你们的AI化程度最高，指标也很前沿。
但除了‘效率’，我们还要看‘壁垒’和‘范式’。”
他引导对方，说道：
“需要在你的原始方案里增加 ‘AI原生EDA功能创新’ 指标。
例如，‘基于AI自动生成并优化某种特定电路结构’，或者 ‘利用强化学习发现新的布局布线策略，性能超越人类专家经验’ 。
我们要的，不是用AI把旧流程跑快点，而是用AI重新发明设计方法本身。
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