办公室的灯还亮着,三部测试机并排躺在桌上,屏幕黑得像断了电的招牌。我看了眼表,四点十七分,静得能听见空调出风口的嗡鸣。手机震了一下,助理发来消息:“发布会现场已就位,大屏调试完成,您还有二十分钟入场。”
我把外套搭上肩头,顺手把“家脉-上线筹备”群置顶,锁屏,推门出去。
电梯下行的时候,脑子里还在过最后一页白皮书的措辞。不是担心错漏——那玩意儿早被翻烂了,连标点都校过三遍。我是怕讲得太硬,像念政府公文。毕竟台下坐的不全是自己人,有真关心这事儿的,也有来看热闹的。
会场在国际会议中心二层,长条桌摆成U形,正中间立着巨幅电子屏。我从侧门进去时,后排已经坐满了,记者们架着设备,镜头齐刷刷扫过来。前排几位嘉宾正在低头看材料,其中一个是老熟人,搞企业治理的老刘,头发比五年前更秃了,但眼神还是那么亮。
主持人看见我,轻轻点头。我回了个手势,走到后台站定。灯光暗了一瞬,大屏亮起,封面上四个字缓缓浮现:《企业传承白皮书》。
音乐停了,全场安静下来。
我走上台,话筒传来轻微的电流声。“各位下午好。”我说,“刚才我在后台数了数,今天到场的有七十二位来宾,来自三十四家企业、九个行业协会,还有十一家媒体单位。你们手里那份文件,是我们花了三个月,开了二十七次内部会,改了十九稿的东西。”
底下有人笑。
“我知道,一听‘白皮书’三个字,很多人第一反应是——又来立规矩了?家族企业传儿子,天经地义,写这么多页纸干什么?”我顿了顿,“但我们调研了全国一百六十三家年营收过亿的家族企业,发现一个数字:二代接班成功率,不到百分之三十七。也就是说,每三家企业里,就有两家可能倒在交接这一关。”
台下开始有人记笔记。
“这不是钱的事,也不是能力的事,是机制的事。”我抬手示意,大屏切换成一张架构图,“我们这份白皮书,核心就三块:治理结构怎么搭,决策权怎么分,文化认同怎么留。不是教大家怎么把家业传下去,而是帮企业想明白——你到底是要办一个家族公司,还是一个能活一百年的现代企业?”
我指着图说:“比如治理结构,我们建议设立家族理事会,但必须和董事会分开。理事会管方向、选接班人,董事会管经营、定战略。两个会之间要有信息通道,但不能互相干预。就像两辆车,同一条路,司机不同,导航系统独立。”
有人举手提问,我没让主持人接,直接点了他。
“李总,这套模式中小型企业能用吗?我们厂才三百人,也搞理事会是不是太重了?”
“不一定要叫理事会。”我说,“你可以叫家庭议事会,甚至微信群都行。关键是建立规则:谁说话算数,什么时候说话,出了问题找谁。我们现在很多矛盾,都是因为一开始没说清楚,后来又不好意思说破。”
他点点头,旁边那人也跟着记。
我继续讲:“再说到决策机制。我们主张‘双轨制’:日常经营由职业经理人负责,重大事项如并购、上市、接班人选,则由家族成员集体表决。表决不是拉票,不是比嗓门大,是要提前设定权重。比如创始人的意见占三成,现任管理者占两成,其他成员平分剩下五成。这样既尊重历史贡献,也不压制新生力量。”
大屏上弹出一个模拟计算表,观众席传来轻微的议论声。
“最后是文化认同。”我说,“很多人觉得这个虚,其实最实。我们调查发现,那些顺利交班的企业,家里人都清楚三件事:公司是怎么起家的,第一条铁律是什么,最难的时候靠什么挺过来。这些不是挂在墙上的口号,是饭桌上聊出来的共识。”
我看了眼时间,还剩八分钟。
“所以这份白皮书,不是终点,是个起点。它不保证你能传三代,但它能让你在交棒那天,少几分慌乱,多几分底气。我们愿意把它公开,就是希望更多人看到——家族治理,不是关起门来的家务事,而是可以标准化、可复制、能验证的一套方法。”
掌声响起来,比预想的热烈。
接下来是嘉宾点评环节。老刘先上台,他说:“这是我见过最务实的一份家族企业治理文件,没有空谈情怀,全是可落地的设计。”接着是一位女律师,重点夸了合规条款的严谨性。最后一位是做了四十年工厂的老厂长,他说:“李哲这孩子懂啊,他知道我们最怕的不是死,是死得不明不白。”
自由采访开始后,记者围了上来。
“李总,您认为这份白皮书能否成为行业标准?”
“我不敢说标准。”我说,“但我希望五年后,有人提起企业传承,能想到这么一份参考材料。”
“有企业表示要借鉴您的模式吗?”
“刚开场前收到两条消息,一家食品企业和一家制造集团问能不能拿去当模板用。我已经回复了:随便用,不用打招呼。”
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