办公室的灯还亮着，三部测试机并排躺在桌上，屏幕黑得像断了电的招牌。我看了眼表，四点十七分，静得能听见空调出风口的嗡鸣。手机震了一下，助理发来消息：“发布会现场已就位，大屏调试完成，您还有二十分钟入场。”
我把外套搭上肩头，顺手把“家脉-上线筹备”群置顶，锁屏，推门出去。
电梯下行的时候，脑子里还在过最后一页白皮书的措辞。不是担心错漏——那玩意儿早被翻烂了，连标点都校过三遍。我是怕讲得太硬，像念政府公文。毕竟台下坐的不全是自己人，有真关心这事儿的，也有来看热闹的。
会场在国际会议中心二层，长条桌摆成U形，正中间立着巨幅电子屏。我从侧门进去时，后排已经坐满了，记者们架着设备，镜头齐刷刷扫过来。前排几位嘉宾正在低头看材料，其中一个是老熟人，搞企业治理的老刘，头发比五年前更秃了，但眼神还是那么亮。
主持人看见我，轻轻点头。我回了个手势，走到后台站定。灯光暗了一瞬，大屏亮起，封面上四个字缓缓浮现：《企业传承白皮书》。
音乐停了，全场安静下来。
我走上台，话筒传来轻微的电流声。“各位下午好。”我说，“刚才我在后台数了数，今天到场的有七十二位来宾，来自三十四家企业、九个行业协会，还有十一家媒体单位。你们手里那份文件，是我们花了三个月，开了二十七次内部会，改了十九稿的东西。”
底下有人笑。
“我知道，一听‘白皮书’三个字，很多人第一反应是——又来立规矩了？家族企业传儿子，天经地义，写这么多页纸干什么？”我顿了顿，“但我们调研了全国一百六十三家年营收过亿的家族企业，发现一个数字：二代接班成功率，不到百分之三十七。也就是说，每三家企业里，就有两家可能倒在交接这一关。”
台下开始有人记笔记。
“这不是钱的事，也不是能力的事，是机制的事。”我抬手示意，大屏切换成一张架构图，“我们这份白皮书，核心就三块：治理结构怎么搭，决策权怎么分，文化认同怎么留。不是教大家怎么把家业传下去，而是帮企业想明白——你到底是要办一个家族公司，还是一个能活一百年的现代企业？”
我指着图说：“比如治理结构，我们建议设立家族理事会，但必须和董事会分开。理事会管方向、选接班人，董事会管经营、定战略。两个会之间要有信息通道，但不能互相干预。就像两辆车，同一条路，司机不同，导航系统独立。”
有人举手提问，我没让主持人接，直接点了他。
“李总，这套模式中小型企业能用吗？我们厂才三百人，也搞理事会是不是太重了？”
“不一定要叫理事会。”我说，“你可以叫家庭议事会，甚至微信群都行。关键是建立规则：谁说话算数，什么时候说话，出了问题找谁。我们现在很多矛盾，都是因为一开始没说清楚，后来又不好意思说破。”
他点点头，旁边那人也跟着记。
我继续讲：“再说到决策机制。我们主张‘双轨制’：日常经营由职业经理人负责，重大事项如并购、上市、接班人选，则由家族成员集体表决。表决不是拉票，不是比嗓门大，是要提前设定权重。比如创始人的意见占三成，现任管理者占两成，其他成员平分剩下五成。这样既尊重历史贡献，也不压制新生力量。”
大屏上弹出一个模拟计算表，观众席传来轻微的议论声。
“最后是文化认同。”我说，“很多人觉得这个虚，其实最实。我们调查发现，那些顺利交班的企业，家里人都清楚三件事：公司是怎么起家的，第一条铁律是什么，最难的时候靠什么挺过来。这些不是挂在墙上的口号，是饭桌上聊出来的共识。”
我看了眼时间，还剩八分钟。
“所以这份白皮书，不是终点，是个起点。它不保证你能传三代，但它能让你在交棒那天，少几分慌乱，多几分底气。我们愿意把它公开，就是希望更多人看到——家族治理，不是关起门来的家务事，而是可以标准化、可复制、能验证的一套方法。”
掌声响起来，比预想的热烈。
接下来是嘉宾点评环节。老刘先上台，他说：“这是我见过最务实的一份家族企业治理文件，没有空谈情怀，全是可落地的设计。”接着是一位女律师，重点夸了合规条款的严谨性。最后一位是做了四十年工厂的老厂长，他说：“李哲这孩子懂啊，他知道我们最怕的不是死，是死得不明不白。”
自由采访开始后，记者围了上来。
“李总，您认为这份白皮书能否成为行业标准？”
“我不敢说标准。”我说，“但我希望五年后，有人提起企业传承，能想到这么一份参考材料。”
“有企业表示要借鉴您的模式吗？”
“刚开场前收到两条消息，一家食品企业和一家制造集团问能不能拿去当模板用。我已经回复了：随便用，不用打招呼。”
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