我放下手机，看了眼墙上的时钟——上午九点整。办公室外走廊的脚步声开始多起来，新的一天正式开场。昨晚没怎么睡，但脑子还算清楚。我把桌上的《昊远科技临床测试进度表》收进抽屉，换出了那份《商学院年度发展评估草案》。
今天有场会要开。
十分钟后，我走进三楼大会议室。长桌两侧已经坐了不少人，陈教授在靠门口的位置翻文件，抬头看见我，点头笑了笑。另外几位是这次参与“管理提升计划”的企业代表，制造业、物流、零售各一家，都是中型企业的高管，第一次面对面坐下来谈成果。
我坐下，把平板打开，调出前三期学员在企业实践中的数据报告。一共十七个项目落地，其中五个完成了闭环验证，成本平均降低百分之十八，最高的一例达到百分之二十三。这些数字我都核过两遍，系统日志和财务回溯都能对上。
“先说结果。”我开口，“咱们三个月前启动的‘管理提升计划’，现在有了第一批实打实的反馈。”
所有人都安静下来。
“李总，我们公司确实省了钱。”物流企业的王总说话直接，“你们派来的那组学员，重新设计了调度路线和仓储分拣流程，上线两周后，单日配送效率提升了百分之二十一点四，人力成本降了百分之十九。”
他旁边的人也接话：“我们门店的排班模型被优化过一次，现在高峰期不再临时加人，月度人力支出少了八万多。”
我说：“这些我都看到了。问题是，你们信不信这能复制？会不会只是碰巧遇到个好团队？”
会议室里静了几秒。
制造企业的张总皱眉：“李总，我不是怀疑你们的能力。但我们这种传统工厂，设备老旧，人员结构复杂，一个方案在别人那儿行得通，在我们这儿可能推不动。我担心的是可持续性。”
这是个真问题。
我没急着反驳，转头看陈教授：“老陈，把上个月那几个失败案例放一下。”
他愣了下，很快操作投影。屏幕上出现三个项目中途叫停的记录。
“第一个，零售企业想用动态定价系统，但POS端不支持实时更新，卡住了。”我说，“第二个，工厂想做 predictive maintenance，但传感器覆盖率不到百分之三十，数据基础太差。第三个更典型——流程改了，但管理层自己不配合，员工没人执行。”
我扫视一圈：“所以不是每个方案都灵。但我们不怕失败。怕的是不做。”
这时物流王总又开口：“可你们的人走了以后呢？后续谁来维护？知识能不能留下来？”
我想了想，说：“从明年开始，我们每年选十家企业深度合作。每家配一个五人小组，驻场三个月，带方案、带培训、带落地。结束后留下一套标准操作手册和内部讲师队伍。同时设立‘联动创新基金’，每年拿出五百万，专门资助学员提出的可行方案。”
陈教授补充：“所有课程内容也会根据企业实际需求动态调整。理论课照常上，但实战模块必须绑定真实项目。”
会议厅里的气氛慢慢变了。
有人开始记笔记，有人低声交流。之前那个犹豫的张总也点头：“如果真能做到知识转移，我愿意下一批报名。”
我说：“不止是报名。我希望你们回去就推一个试点部门，哪怕只改一条产线、一个仓库。三个月后我们来看结果。成，就扩；不成，一起找原因。”
“那基金怎么申请？”零售企业的人问。
“很简单。”我说，“由企业提名，学员组队竞标。我们评审可行性、预期收益和团队能力。通过的，给资金、给资源、给技术支持。失败不追责，但必须提交完整复盘报告。”
话音落下，屋里响起了掌声。
不算热烈，但很实在。
会开了快一个小时，最后大家交换了联系方式。散场时，物流王总没走，留在后面问陈教授：“下一期什么时候开始招募？我想让生产主管去听听课。”
陈教授笑着递了份资料过去。
我坐在原位没动，手边那份《商学院年度发展评估草案》翻开到第三页。阳光透过玻璃幕墙照进来，落在“深化企业联动”那一栏上。我拿起笔，在下面划了道横线，又写了个“√”。
刚合上文件，手机震动了一下。是秘书发来的提醒：海外子公司合规审计报告已上传内网，待审批。
我点开看了看标题目录，还没往下翻，耳边传来陈教授的声音：“刚才那几家都说愿意继续合作，要不要尽快安排对接会？”
“安排。”我说，“先把基金管理办法发下去，让他们心里有底。”
他应了一声，拿着笔记本往外走，走到门口又回头：“其实我一直担心学院变成纯讲课的地方。现在看，路子走对了。”
我没说什么，只是点了点头。
会议室里只剩我一个人。墙上的时钟指向上午十点零七分。窗外车流平稳，楼下的园区恢复了日常节奏。
我打开抽屉，把草案放进去，顺手拿出另一份文件。封面写着《集团人才储备与轮岗机制优化建议》。这是上周HR提交的，一直没顾上看。
正准备翻页，手机又响了。
是李昊。
我按下接听键，听见他说：“爸，协和那边提出想让我们提供患者随访的自动提醒功能，技术上没问题，但法务说要先确认隐私协议条款……”
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