一、行业壁垒
六月中旬，北京进入盛夏。金融街两侧的国槐枝叶繁茂，蝉鸣声此起彼伏，但“未来资本”的会议室里却冷气开得很，每个人的表情都很严肃。
陈念看着墙上新挂的三张地图——装备制造产业分布图、汽车零部件产业集群图、电子信息产业链图谱。每张图上都用不同颜色的图钉标注着龙头企业、配套企业、关键节点，密密麻麻，像一张张精密的作战图。
“这是三大行业的供应链全景。”李维指着地图讲解，“装备制造以北方工业集团为龙头，辐射全国十二个生产基地；汽车零部件以上海、长春、广州为中心，形成三大产业集群；电子信息集中在长三角和珠三角，但关键芯片依赖进口。”
周明远补充技术难点：“每个行业的供应链特点完全不同。装备制造是‘小批量、多品种’，一个订单可能就一两台设备，但零部件上千种；汽车零部件是‘大批量、标准化’，但要求准时交付、零缺陷；电子信息是‘快速迭代、全球分工’，供应链又长又复杂。”
王晓东从实施角度提出挑战：“更麻烦的是，每个行业都有自己的一套标准和规范。装备制造看重质量可靠性，汽车零部件看重过程控制，电子信息看重成本效率。我们的平台要适应这些差异，需要大量定制开发。”
这些问题都在陈念预料之中。深耕行业意味着要深入理解每个行业的特殊性，建立行业知识库，开发行业专用模块，甚至组建行业专家团队。投入巨大，见效缓慢，但一旦建立壁垒，就很难被复制。
“既然决定做，就要做好。”陈念拍板，“我们成立三个行业事业部：装备制造事业部、汽车零部件事业部、电子信息事业部。每个事业部配技术团队、实施团队、行业专家。目标是在每个行业做出三个标杆客户，形成可复制的行业解决方案。”
这个决定在公司内部引起了争议。有些人认为投入太大，风险太高；有些人担心资源分散，每个都做不好；还有些人觉得战线太长，应该集中力量攻一个行业。
六月二十日，陈念召开了战略澄清会。所有事业部总经理、技术骨干、市场负责人全部到场。
“我知道大家有顾虑。”陈念开门见山，“但我们要想清楚一个问题：我们的核心竞争力是什么？是技术吗？新链科技的技术不比我们差。是资本吗？我们更比不过。是我们的解决方案吗？可以复制。真正不可复制的，是对行业的深刻理解，是深耕行业的经验积累。”
他走到白板前，画了一个金字塔：“最底层是通用技术，谁都能做；中间层是行业方案，需要经验积累；最顶层是客户关系，需要时间和信任。我们要做的，就是从中层往上打，建立行业壁垒。”
工业软件事业部老孙提问：“陈总，这个思路我认同。但问题是，我们的人才储备够吗？懂技术的人很多，懂行业的人很少。”
“所以要引进和培养结合。”陈念早有准备，“每个行业事业部，从外部招聘有行业经验的人做总监，从内部选拔有潜力的人培养。公司会提供专项培训和资源支持。”
云平台事业部小陈担心另一个问题：“三个行业同时做，研发资源怎么分配？如果每个行业都要定制开发，研发团队根本忙不过来。”
“这就是为什么我们要产品化。”周明远接过话头，“‘昆仑计划’的核心模块是基础平台，在这之上构建行业套件。80%的功能是通用的，20%是行业特定的。这样既能保证效率，又能满足差异化。”
会议开了整整一天，最终达成了共识：集中公司60%的资源支持三个行业事业部，用一年时间在每个行业建立标杆；同时加快“昆仑计划”产品化，为行业方案提供技术支撑。
二、汽车困局
七月初，汽车零部件事业部首先遇到了挑战。
事业部总监是从一家德资汽车零部件企业挖来的老赵，五十多岁，在行业里干了三十年，人脉很广，但风格保守。
“陈总，汽车行业的水太深了。”老赵在第一次项目汇报会上直摇头，“我接触了五家潜在客户，三家是外资企业的中国工厂，两家是本土上市公司。外资的要求完全照搬国外标准，本土的又太看重价格，我们的方案两头不讨好。”
他展示了调研报告：“外资企业要求系统必须通过ASPICE（汽车软件过程改进和能力测定）认证，满足功能安全ISO标准，还要能对接他们的全球系统。这些认证和标准，我们短期内很难达到。”
“本土企业呢？”陈念问。
“本土企业倒是要求没那么高，但预算很紧。”老赵叹气，“他们最关心的是怎么通过数字化降低成本，但又不愿意为软件付太多钱。有个老板直接说，如果能保证一年内收回投资，他就做。”
李维从市场角度分析：“汽车行业确实特殊。外资企业被国外供应商垄断，本土企业又太价格敏感。而且，这个行业账期很长，经常半年一年回不了款。”
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