“前沿技术协同工作组”的成立，如同在研究院与各业务部门及“探路者”小组之间，搭建了一个官方的、有规则的舞池。杨哲作为战略规划部的代表，担任工作组组长，其身份相对中立，旨在平衡各方诉求，推动协同落地。然而，所有人都明白，这个舞池的规则如何制定，舞步如何编排，将直接决定研究院未来的独立性和影响力。
第一次工作组会议，气氛就带着一种彬彬有礼下的暗流涌动。
周勉亲自出席，带着他标志性的和煦笑容，率先表态：“杨总，林院长，我们‘探路者’小组坚决支持集团的决定。研究院在网络路由机制上的发现，令人振奋。我们小组在AI驱动的基础设施优化方面也有一些积累，非常期待能与研究院深入合作，共同将这份理论潜力，尽快转化为提升集团核心竞争力的‘利器’。”
他话语中的“合作”与“转化”，刻意模糊了主导权的归属，意图不言自明。
李明副总裁派来的代表则更务实：“我们数据中心运营部门对研究院发现的‘能耗-韧性’特征非常感兴趣。如果这种机制真的存在并能被稳定利用，对我们降低PUE（能源使用效率）指标有直接价值。我们希望能尽快启动一个联合项目，在更大范围的网络上进行验证和优化尝试。”
其他几位业务部门代表也纷纷表达了类似的“合作”意向，但焦点都集中在研究院已经展现出价值的“网络路由”方向上，对于研究院其他更前沿、更基础的探索（如苏茜的量子生物学方向），则鲜有问津。
压力给到了林姝这边。如果她将主要精力投入到满足业务部门这些“务实”的需求上，研究院很可能被迅速“工具化”，其探索未知的使命将被架空。但如果她完全拒绝，又会被指责为“脱离实际”、“固守象牙塔”。
林姝早有准备。她待各方发言完毕后，才从容开口：
“感谢各位对研究院工作的关注和合作意愿。推动理论成果的现实转化，是我们义不容辞的责任。”她首先肯定了合作的方向，随即话锋一转，“但是，我们需要明确合作的模式，以确保既能快速响应业务需求，又不损害研究院长期探索的能力。”
她提出了一个 “分层协同” 的框架：
1. “项目制”快速响应层： 针对业务部门明确、紧迫的需求（如数据中心网络优化），由研究院派出核心人员，与业务部门组成联合项目组。项目目标、资源、KPI由双方共同制定，成果共享。研究院保留对项目中所涉及核心理论和基础算法的知识产权。
2. “平台化”能力共建层： 针对那些具有普遍性、但尚未有明确应用场景的基础能力（如吴锋的“高效漫游”计算范式核心引擎），由研究院主导，联合相关技术部门，将其封装成可复用的技术组件或开放平台，供各业务部门按需调用和二次开发。这能避免研究院陷入无休止的定制化项目，也能最大化基础探索的价值。
3. “雷达式”前瞻预警层： 研究院保留相当比例的资源和精力，继续专注于那些短期内无法变现、但可能决定长期竞争力的“无人区”探索（如苏茜的方向）。其成果以《认知进展与风险洞察》报告等形式，向工作组定期汇报，为集团战略提供预警和选项。
“这个框架的核心，”林姝总结道，“是既要开放合作，也要保持内核；既要解决当下问题，也要投资不确定的未来。研究院不能仅仅成为一个‘解决方案供应商’，更必须保持其作为集团‘思想源头’和‘风险感知器’的根本属性。”
杨哲对林姝提出的框架表示了初步认可：“林院长的这个分层思路，兼顾了效率与长远，我觉得可以作为我们工作组讨论的基础。”
周勉脸上的笑容不变，但眼神微微闪烁了一下。林姝的框架，明确划定了研究院的“保留地”，打破了他试图全面“整合”的算盘。他立刻提出了新的问题：“这个框架很好。不过，资源如何分配？尤其是‘前瞻预警层’的投入，如何衡量其价值？如何避免其成为消耗资源的‘无底洞’？”
这确实击中了要害。如何量化“思想”和“预警”的价值？
林姝回应道：“‘前瞻预警层’的价值，确实难以用短期财务指标衡量。但其必要性，可以通过历史教训来佐证。我们可以建立一套定性评估与里程碑管理相结合的机制。例如，对苏茜这样的方向，我们不要求她拿出产品原型，但要求她在一定周期内，完成特定的理论推导、提出可被实验验证的猜想、或者建立起与其它领域的关键连接点。这些‘认知里程碑’的达成，本身就是价值。同时，其工作必须保持极高的透明度，接受工作组的质询和监督。”
会议在激烈的讨论中持续了数小时。最终，在杨哲的协调下，工作组原则性通过了林姝的“分层协同”框架，并授权她牵头制定具体的实施细则，包括资源分配比例、项目管理流程、知识产权界定和成果评估标准等。
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