更深层的问题是，研究院的成果周期长、不确定性高，用集团通行的、与短期业绩强挂钩的激励模型来套用，是否合理？如果简单按照其他业务部门的标准，研究院的人员很可能在激励上吃亏，这将不利于留住真正有探索精神的人才。
林姝意识到，她不能简单地将名单报上去。她必须为研究院争取一套符合其独特价值创造模式的评估与激励体系。
她再次提笔，起草了一份《关于未来探索研究院人才价值评估与激励机制的特别建议》。在建议中，她提出：
1. 价值评估多元化： 不能仅看论文、专利或短期项目产出，更要纳入“认知贡献度”（如在“航迹”论坛的深度思考分享）、“跨领域协作能力”、“关键技术难题攻关”等软性指标。
2. 激励周期长期化： 建议对研究院核心人才采用更长周期的（如5年）期权或限制性股票单元（RSU）激励，与其探索工作的长期性相匹配。
3. 设立“探索贡献奖”： 设立独立的、由技术委员会评定的奖项，重奖那些在基础理论或颠覆性方向上有实质性推进的团队或个人，即使其成果尚未产生商业价值。
这份建议，无疑再次触碰了集团现有管理体系的“标准模板”。可以预见，它将面临人力资源部和薪酬委员会的严格审视。
但林姝别无选择。从制定外部协作规则，到争取内部人才政策，她正在一步步地为研究院这个“特区”，构建起能够支撑其独特使命的制度环境。
她知道，这些看似琐碎的“规则”之争，其重要性不亚于任何一项技术攻关。它们决定着研究院能否吸引并留住最优秀的“探险家”，能否在一个注重短期回报的大体系内，为长期的、不确定的探索保留一片可持续的土壤。
规则的重量，在于它定义了游戏的边界，分配了航行的资源。
而她，必须成为那个为研究院这艘探索船，争取最有利“航行规则”的船长。
前路漫漫，规则之争，方兴未艾。
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