“内部开源”的提议，如同在浑浊僵持的河面上投下的一颗明矾，虽未瞬间澄清所有问题，却有效地促进了泥沙的沉淀，让各方看到了协作共生的可能性。云计算工具项目在内部开源模式下焕发的活力，成为一个极具说服力的活案例，其影响力开始缓慢而坚定地向外辐射。
林姝敏锐地抓住了这个契机。她没有满足于单个项目的成功，而是迅速将“内部开源”提升到了体系化建设的高度。在杨哲的支持下，她推动成立了集团级的“内部开源治理委员会”，由CTO办公室、战略规划部、各核心研发部门代表共同组成，她自己担任秘书长，负责日常运作和规则制定。
委员会发布了一套简洁而核心的《寰宇内部开源公约》，明确了“代码共享、协同共建、荣誉归贡献者”的基本原则，并建立了统一的项目托管平台、代码审查流程和贡献度评估体系。林姝团队开发的贡献度量化模型，与之前试点的“辅助评价体系”实现了无缝对接，使得在内部开源项目中的贡献，能够切实转化为对员工个人发展的认可。
这一套组合拳，将原本可能停留在理念层面的“开源协作”，落实为了一套可操作、可衡量、可激励的管理工具。
变化，在细微处悄然发生。
之前那个因赵楠项目而引发的“资源外流”恐慌，在“内部开源”的视角下得到了新的解读。林姝在向战略委员会汇报时，巧妙地将“星火孵化器”定位为集团创新生态的 “前沿特区”和 “技术雷达”。
“像生物神经网络这样的前沿方向，不确定性高，与现有主业耦合度低，放在‘星火’这样的灵活环境中进行早期验证和风险隔离，是最优选择。”她展示着内部开源平台的界面，“但无论项目在内部还是‘星火’，其产生的核心代码、技术文档和知识沉淀，都必须按照公约，在内部开源平台共享。这意味着，主业的研发团队可以随时了解前沿动向，汲取技术养分，甚至在合适的时机，以内部开源的方式，参与进去，引导其向与主业结合的方向发展。”
她将“内外协同”重新定义为 “风险分层”和 “知识回流” 的良性循环，而非简单的资源转移。这个解释，很大程度上缓解了业务部门的焦虑。他们意识到，自己并未失去对技术演进的话语权，反而多了一个低成本跟踪前沿的窗口。
更令人惊喜的是，“内部开源”模式开始自发地产生价值。
一个来自网络设备部门的团队，在开源平台上发现了云计算工具项目中一个关于数据包高效解析的模块，经过适配和优化后，成功应用于他们自己的新一代交换机固件中，性能提升显着。他们不仅没有重复造轮子，还向原项目贡献了针对硬件优化的改进代码。
一个边缘业务部门的工程师，基于平台上一个关于新型人机交互的探索性代码，快速搭建了一个用于内部培训的演示原型，效果远超预期。
这些跨部门的、自发的知识复用和协同改进，在过去森严的部门壁垒下是难以想象的。它们虽然微小，却像涓涓细流，开始滋润着寰宇这片因过度“部门化”而有些极结的土壤。
林姝搭建的这座“内部开源”之桥，开始有人行走，并欣赏到桥那边的风景。
甚至周勉，也感受到了这股不可逆转的趋势。他不再公开质疑，而是指示“探路者”小组，将几个非核心的技术模块在内部开源平台发布，试图也在这个新的舞台上占据一席之地，维持其影响力。这是一种默许，也是一种被动的融入。
林姝乐见其成。她深知，变革的真正成功，不在于消灭所有反对者，而在于将尽可能多的人卷入新的游戏规则，让他们在新规则下也能找到自己的位置和利益。
当然，挑战依然存在。内部开源平台的运营需要投入，跨部门的代码评审有时仍会因技术路线之争而陷入僵局，一些老旧系统的代码因其历史包袱难以“开源”。但这些问题，已然是发展中的问题，是在一个积极向前的大框架下的具体技术性障碍，而非你死我活的理念对抗。
程默在一次听取完内部开源进展汇报后，难得地给出了一个带有明确肯定意味的评价：“这条路，走通了。你找到了一种把‘他们’变成‘我们’的方法。”
这句评价，让林姝内心激荡不已。她知道，这不是对她个人的褒奖，而是对这条艰难探索路径的认可。
她站在办公室的窗前，看着楼下。那座她亲手参与搭建的“桥梁”——不仅仅是内部开源平台，更是连接封闭与开放、旧习与新生、部门利益与集团整体价值的理念之桥——上面行走的人似乎越来越多了。
桥的这边，是寰宇过去的辉煌与沉淀；桥的那边，是充满不确定却也蕴含无限可能的未来。
她不知道自己最终能否抵达彼岸，也不知道这座桥能承载寰宇这艘巨轮走多远。
但她清楚地知道，自己选择的道路没有错。
从质疑坐标系，到绘制新地图，再到更换基石，搭建桥梁……她一步步地将那个看似遥不可及的“可能性”，变成了正在发生的“现实”。
桥上的风景，或许依旧风云变幻，前路也未尝不是坎坷。
但至少，桥已架起，路已连通。
而她，仍将是那个最坚定的守桥人与修桥人，确保这条通往未来的道路，畅通无阻。
接下来的征程，将是让更多的人走上这座桥，并共同走向那片更为广阔的新天地。
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