其次，是设计“敏捷团队”结构，打破部门壁垒。 基于诊断，陈默力排众议，决定动一次“大手术”。他宣布，逐步打破完全按职能划分的架构，在公司核心业务领域，全面推行 “面向客户的敏捷团队”模式。
这些敏捷团队，不再是临时性的项目组，而是拥有高度自主权的、相对稳定的“微型公司”。每个团队围绕一个特定的客户价值流或产品线组建，例如“智慧农业敏捷团队”、“工业互联网敏捷团队”、“可信贸易敏捷团队”。
团队内部必须包含完成该业务所需的所有关键角色：产品经理、技术开发、用户体验设计师、市场运营、甚至财务和法务代表。他们被集中在一起办公，拥有共同的业务目标（如客户满意度、产品收入、市场份额）和决定如何实现目标的自主权。
团队负责人被赋予极大的权力，包括本团队内的资源调配权、一定额度内的预算审批权、以及产品特性的决策权。职能部门（如中央技术部、市场部）的角色，从管理者转变为“能力中心”和“资源池”，负责制定专业标准、培养专业人才、储备前沿技术，并向各敏捷团队输送合格的人才。
再者，是建立“透明化决策与协作”机制，提升运营节奏。 为了支持敏捷团队高效运作，一系列新的协同机制被建立起来。
推行“OKR”目标管理法：在全公司范围内，从陈默开始，层层分解和公开 Objectives and Key Results。这使得每个人的工作都能与公司战略目标对齐，跨团队协作有了共同的语言和方向。
建立“战略决策委员会”和“运营协调会”：战略决策委员会由陈默和少数核心高管组成，只负责决定公司级战略方向、重大投资和核心人事任免。运营协调会则定期召开，由各敏捷团队负责人和职能中心代表参加，快速解决跨团队的资源冲突和协作问题，确保信息透明、同步节奏。
打造数字化协作平台：引入并深度定制先进的项目管理与协作工具，所有项目信息、文档、进度、代码都对相关成员完全透明，减少信息差和等待时间。
然后，是重塑“考核与激励”体系，驱动正确行为。 组织变革的核心是人的行为改变。HR部门主导了对绩效考核和激励体系的彻底改革。
打破部门考核：取消对职能部门的独立利润或成本考核，转而考核其向敏捷团队输送人才的质量和满意度，以及其专业能力的建设水平。
强化团队激励：敏捷团队的奖金包，直接与其共同负责的业务成果强挂钩，激励团队成员紧密协作，共同对结果负责。同时设立专门的“跨团队协作奖”，鼓励知识共享和主动补位。
推行“动态薪酬”与“成长路径”：引入更强调贡献和能力的薪酬 bands，员工的能力提升和薪酬增长，与其在敏捷团队中扮演的角色和创造的价值直接相关，而不仅仅是职级晋升。
这场“组织重塑”的变革，推行之初遇到了巨大的阻力。一些职能部门的负责人感到权力被削弱，产生了抵触情绪；一些员工不适应新的工作模式，感到迷茫和不安；初期由于磨合不畅，甚至出现了短暂的效率下降。
陈默亲自站到前台，召开了数次全体员工大会，不厌其烦地阐述变革的必要性和愿景。他明确表示：“这次变革的目的，不是剥夺谁的权利，而是为了把决策权交给最听得见炮火的人。不是为了制造混乱，而是为了建立一种更高效率、更能激发每个人创造力的新秩序。这需要时间，也需要我们每个人都有拥抱变化的勇气和开放学习的心态。”
当第一个完全按照新模式运作的“智慧农业敏捷团队”，在四十五天内成功交付了那个融合多项新功能的版本，并在市场上获得热烈反响时，质疑的声音开始消退。团队成员脸上焕发出的那种 ownership 感和成就感，是过去在职能部门里难以体会的。
陈默在观察着组织逐渐焕发新的活力时，对管理团队说道：“战略决定了我们要去哪里，而组织能力决定了我们能否到达。一个敏捷的、网络化的组织，就像给战略引擎换上了高性能的传动系统，能让我们的每一个战略意图，都迅速转化为一线战场的有效行动。这场‘组织重塑’，是我们穿越未来更复杂竞争环境必须完成的‘成人礼’。”
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