其次,是设计“敏捷团队”结构,打破部门壁垒。 基于诊断,陈默力排众议,决定动一次“大手术”。他宣布,逐步打破完全按职能划分的架构,在公司核心业务领域,全面推行 “面向客户的敏捷团队”模式。
这些敏捷团队,不再是临时性的项目组,而是拥有高度自主权的、相对稳定的“微型公司”。每个团队围绕一个特定的客户价值流或产品线组建,例如“智慧农业敏捷团队”、“工业互联网敏捷团队”、“可信贸易敏捷团队”。
团队内部必须包含完成该业务所需的所有关键角色:产品经理、技术开发、用户体验设计师、市场运营、甚至财务和法务代表。他们被集中在一起办公,拥有共同的业务目标(如客户满意度、产品收入、市场份额)和决定如何实现目标的自主权。
团队负责人被赋予极大的权力,包括本团队内的资源调配权、一定额度内的预算审批权、以及产品特性的决策权。职能部门(如中央技术部、市场部)的角色,从管理者转变为“能力中心”和“资源池”,负责制定专业标准、培养专业人才、储备前沿技术,并向各敏捷团队输送合格的人才。
再者,是建立“透明化决策与协作”机制,提升运营节奏。 为了支持敏捷团队高效运作,一系列新的协同机制被建立起来。
推行“OKR”目标管理法:在全公司范围内,从陈默开始,层层分解和公开 Objectives and Key Results。这使得每个人的工作都能与公司战略目标对齐,跨团队协作有了共同的语言和方向。
建立“战略决策委员会”和“运营协调会”:战略决策委员会由陈默和少数核心高管组成,只负责决定公司级战略方向、重大投资和核心人事任免。运营协调会则定期召开,由各敏捷团队负责人和职能中心代表参加,快速解决跨团队的资源冲突和协作问题,确保信息透明、同步节奏。
打造数字化协作平台:引入并深度定制先进的项目管理与协作工具,所有项目信息、文档、进度、代码都对相关成员完全透明,减少信息差和等待时间。
然后,是重塑“考核与激励”体系,驱动正确行为。 组织变革的核心是人的行为改变。HR部门主导了对绩效考核和激励体系的彻底改革。
打破部门考核:取消对职能部门的独立利润或成本考核,转而考核其向敏捷团队输送人才的质量和满意度,以及其专业能力的建设水平。
强化团队激励:敏捷团队的奖金包,直接与其共同负责的业务成果强挂钩,激励团队成员紧密协作,共同对结果负责。同时设立专门的“跨团队协作奖”,鼓励知识共享和主动补位。
推行“动态薪酬”与“成长路径”:引入更强调贡献和能力的薪酬 bands,员工的能力提升和薪酬增长,与其在敏捷团队中扮演的角色和创造的价值直接相关,而不仅仅是职级晋升。
这场“组织重塑”的变革,推行之初遇到了巨大的阻力。一些职能部门的负责人感到权力被削弱,产生了抵触情绪;一些员工不适应新的工作模式,感到迷茫和不安;初期由于磨合不畅,甚至出现了短暂的效率下降。
陈默亲自站到前台,召开了数次全体员工大会,不厌其烦地阐述变革的必要性和愿景。他明确表示:“这次变革的目的,不是剥夺谁的权利,而是为了把决策权交给最听得见炮火的人。不是为了制造混乱,而是为了建立一种更高效率、更能激发每个人创造力的新秩序。这需要时间,也需要我们每个人都有拥抱变化的勇气和开放学习的心态。”
当第一个完全按照新模式运作的“智慧农业敏捷团队”,在四十五天内成功交付了那个融合多项新功能的版本,并在市场上获得热烈反响时,质疑的声音开始消退。团队成员脸上焕发出的那种 ownership 感和成就感,是过去在职能部门里难以体会的。
陈默在观察着组织逐渐焕发新的活力时,对管理团队说道:“战略决定了我们要去哪里,而组织能力决定了我们能否到达。一个敏捷的、网络化的组织,就像给战略引擎换上了高性能的传动系统,能让我们的每一个战略意图,都迅速转化为一线战场的有效行动。这场‘组织重塑’,是我们穿越未来更复杂竞争环境必须完成的‘成人礼’。”
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