“听海小筑”的成功，如同一块投入平静湖面的石子，在滨海民宿圈荡开了一圈涟漪。陆续有几家理念相近、经营相对规范的民宿主找上门来，试探性地咨询“民宿贷”综合服务方案。普惠金融部似乎终于在这片深水区，找到了一丝曙光。
然而，林墨深知，个案的突破远不等于模式的跑通。要将这星星之火发展为燎原之势，他面临着一场在多条看不见的战线上同时进行的、更为复杂的战役。
第一条战线：内部流程的拉锯。
“民宿贷”方案的核心，在于“综合”与“定制”。这意味着每一笔业务都或多或少存在非标的部分，无论是基于预订数据的风控模型，还是将“经营权”作为辅助增信措施，都超出了分行现有标准化信贷流程的范畴。
每一笔业务的推进，都伴随着与风险审批部门反复的沟通、解释，甚至争论。风险官们习惯于清晰、可量化的抵押物和标准的财务报表，对于“数据风控”、“经营预期”这类带有不确定性的评估方式，天然地持保守态度。
“林总，不是我们不支持创新。”风险部的一位副总在协调会上摊手，“但你们这个模式，评审依据太‘软’。旺季预订数据可能造假，经营权的价值如何准确评估？一旦市场下行或者民宿经营出了问题，我们靠什么来保障资产安全？总不能都靠‘相信老板为人实在’吧？”
林墨不得不组织团队，为每一家申请“民宿贷”的民宿准备厚达几十页的专项评估报告，包括区域旅游数据、民宿平台口碑分析、经营者背景调查、甚至周边竞争格局分析，试图用更详尽的尽调来弥补“硬抵押”的不足。这极大地增加了单笔业务的人力成本和时间成本。方薇和张晓几乎成了“民宿行业分析师”，加班成了常态。
第二条战线：团队能力的重塑。
传统的客户经理技能，在“民宿贷”这类业务面前，显得捉襟见肘。仅仅会看报表、跑流程已经远远不够。他们需要懂得分析行业趋势，理解商业模式，能与小企业主进行深度沟通，挖掘其潜在需求，并设计出综合性的解决方案。
那几位老客户经理明显感到了不适和压力。一位私底下向林墨抱怨：“林总，咱们现在干的这活儿，都快赶上咨询公司了。又是做行业研究，又是设计方案，还要陪着风险部那帮老爷们反复磨……效率太低了，还不如多做几笔‘税易贷’来得痛快。”
林墨理解他们的困境。他意识到，必须加速团队的知识迭代和能力升级。他聘请了外部旅游行业的专家，为团队进行短期培训；组织内部案例分享会，让方薇分享“听海小筑”项目的全流程经验和心得；同时，他开始有意识地进行人员分工，让擅长数据分析、有钻研精神的员工（如方薇）侧重模式研究和方案设计，让沟通能力强、有耐性的员工（如张晓）侧重客户关系和贷后深度服务。
转型的阵痛不可避免，有人适应，也有人萌生退意。
第三条战线：数据与系统的瓶颈。
“民宿贷”试图依赖的线上预订数据、口碑评价等新型风控依据，在获取和验证上存在巨大困难。与各大民宿预订平台的数据合作谈判进展缓慢，对方往往视数据为核心资产，不愿轻易开放。而通过公开渠道爬取的数据，又存在不全面、不及时甚至失真的问题。
IT系统对这类非标业务的支持更是几乎为零。从申请、尽调、评审到放款、贷后管理，大部分环节需要靠人工线下操作和跨部门沟通，效率低下且容易出错。林墨设想中的“基于数据的自动化审批”在民宿贷项目上，目前还只是一个遥远的愿景。
第四条战线：外部竞争的悄然逼近。
东海分行在普惠金融，尤其是“税易贷”上的成功，早已引起了同业的密切关注。几家股份制银行和本地的城商行迅速跟进，推出了类似的产品，甚至在利率和额度上展开了价格竞争。而在民宿集群这类细分场景，虽然尚未有银行大规模介入，但一些地方性的小贷公司、甚至民间资本，已经凭借其更灵活（有时也更不规范）的方式，在渗透这个市场。
林墨得到消息，一家本地的科技金融公司，正在与几家大型民宿连锁品牌接触，试图推出类似的“金融+服务”套餐，模式与他们不谋而合。
内外交困，深水区的航行举步维艰。林墨常常在深夜独自面对办公桌上堆积的文件和电脑屏幕上复杂的数据模型，感到一种前所未有的孤独和压力。这不再是依靠个人专业能力就能解决的技术问题，而是对资源整合能力、组织变革能力和战略耐力的综合考验。
一天晚上，陈永清路过普惠金融部，看到林墨办公室还亮着灯，便走了进来。
“遇到坎了？”陈永清看着林墨眉宇间的疲惫，了然于心。
林墨苦笑着点了点头，将目前面临的几条“战线”上的困境大致说了一下。
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