周五上午九点，行政部会议室。
空气里飘着淡淡的消毒水味道——行政部昨晚连夜清理了这间闲置已久的会议室，把堆积的杂物全部清空，重新布置成“改革作战指挥中心”。墙上贴满了各种图表和数据看板，正中央的白板上写着醒目的标题：
“精细化管理升级：从砍掉无效到挖掘极限”
林眠站在白板前，手里拿着黑色马克笔。底下坐了二十多人，除了改革推进小组的核心成员，还特意邀请了各部门的业务骨干——技术部的小李、赵峰，销售部的刘洋，运营部的王倩，财务部的新人小陈……甚至还有两个“健康工作后援会”的代表。
“各位，”林眠的声音在安静的会议室里格外清晰，“改革第一阶段，我们做了三件事：砍掉虚假加班，建立健康底线，树立正确标杆。”
他在白板上写下三个关键词：
虚假 → 真实
透支 → 健康
标杆 → 方向
“现在，第一阶段基本完成。但接下来的第二阶段，才是真正的硬仗。”他顿了顿，“第二阶段的目标，是在确保健康的前提下，挖掘每个人的最大潜能，实现效率的极限提升。”
底下有人交换眼神，有人皱眉思考。
杨明远举手：“林眠，你的意思是……我们要在减少工作时间的同时，还要提高产出？这听起来像是既要马儿跑，又要马儿不吃草。”
“不。”林眠摇头，“不是减少工作时间，是优化工作时间。不是不吃草，是吃更有营养的草。”
他调出投影，屏幕上出现一张复杂的图表：
“员工工作日时间构成分析（技术部样本）”
图表把一天8小时工作拆解成了几十个细项：
· 核心编码时间：2.1小时（26%）
· 代码审查与讨论：1.2小时（15%）
· 会议与沟通：1.8小时（22%）
· 技术学习与调研：0.9小时（11%）
· 文档编写与维护：0.8小时（10%）
· 等待/中断/被打扰：1.2小时（15%）
“看明白了吗？”林眠指着“等待/中断/被打扰”那项，“一个技术人员，每天有1.2小时，也就是15%的工作时间，是被白白浪费掉的。为什么？因为会议临时召集，因为需求频繁变更，因为协作方响应慢，因为各种各样的打断。”
他又切换一张图表，是销售部的：
“销售员周时间构成分析”
· 客户拜访与沟通：12小时（30%）
· 方案制作与修改：10小时（25%）
· 内部会议与汇报：8小时（20%）
· 差旅与等待：6小时（15%）
· 行政事务与填表：4小时（10%）
“销售员每周有4小时，也就是10%的时间，花在填各种表格、走各种流程上。”林眠说，“而这些表格和流程，有多少真正创造了价值？”
会议室里安静下来。
每个人都开始在心里算自己的时间账。
小李轻声对赵峰说：“我上周光等测试环境就等了三个小时……”
赵峰苦笑：“我那个需求评审会，开了整整一下午，最后结论是‘再研究研究’。”
刘洋也忍不住开口：“我昨天填了五份报销单，花了快两个小时。”
林眠等议论声稍平，继续说：
“所以第二阶段的核心，就是这个——”
他在白板上写下四个大字：
“可扣分空间”
“什么是可扣分空间？”他解释道，“就是在当前工作模式下，那些可以被优化、被压缩、被改进，从而释放出更多时间和精力的环节。”
“就像考试——如果你的目标是100分，那么每一分都有被扣掉的风险。但如果你已经得了95分，那么可扣分空间就只有5分。”
“我们现在要做的，就是分析每一个部门、每一个岗位、甚至每一个工作流程的‘可扣分空间’在哪里，然后一分为优化。”
他调出第三张图表，这是一份详细的“可扣分空间分析表”：
部门：技术部
· 可优化项1：会议效率（当前平均会议时长90分钟，目标压缩至45分钟，可释放时间：1.5小时/人/周）
· 可优化项2：环境等待（当前平均等待测试/部署环境时间3小时/周，目标压缩至1小时，可释放时间：2小时/人/周）
· 可优化项3：代码审查流程（当前平均审查周期2天，目标压缩至4小时，可释放时间：1.5小时/人/周）
· 可优化项4：需求变更响应（当前平均响应时间6小时，目标压缩至2小时，可释放时间：1小时/人/周）
· 总计可释放时间：6小时/人/周
部门：销售部
· 可优化项1：报销流程（当前平均耗时2小时/周，目标压缩至30分钟，可释放时间：1.5小时/人/周）
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