· 可优化项2：内部汇报（当前平均耗时3小时/周，目标压缩至1小时，可释放时间：2小时/人/周）
· 可优化项3：客户资料整理（当前平均耗时2.5小时/周，目标压缩至1小时，可释放时间：1.5小时/人/周）
· 可优化项4：方案模板标准化（当前平均制作时间8小时/份，目标压缩至4小时，可释放时间：2小时/人/周）
· 总计可释放时间：7小时/人/周
图表继续往下，市场部、运营部、行政部……每个部门都有详细的“可扣分空间”分析和优化目标。
会议室里鸦雀无声。
所有人都盯着那些数字——6小时，7小时，5.5小时……这意味着什么？意味着如果这些优化全部实现，每个人每周可以多出半天到一天的有效工作时间，而不需要延长工作时间。
“这……”杨明远第一个反应过来，“这些数据哪来的？准确吗？”
“准确。”说话的是苏早。她站起来，走到讲台前，“过去两周，我带着一个三人小组，访谈了六十多名员工，收集了三百多份工作日记录，分析了两千多个工作环节。这些数据，是基于真实工作日志统计出来的，误差不超过10%。”
她调出原始数据样本——密密麻麻的Excel表格，记录着某个技术员某一天的所有工作活动，精确到分钟：
09：00-09：15 晨会
09：15-09：30 等待测试环境启动
09：30-10：45 编码（核心工作）
10：45-11：00 被打断，处理紧急问题
11：00-11：30 临时会议
……
“看到了吗？”苏早指着那些“等待”“被打断”“临时会议”的条目，“这些就是‘可扣分空间’。是我们可以、也必须优化的地方。”
王总监皱着眉头：“但有些会议是必要的，有些等待是不可避免的……”
“所以我们不是要取消所有会议，不是要消除所有等待。”林眠接过话，“而是要分析——哪些会议可以合并？哪些会议可以缩短？哪些等待可以通过流程优化来避免？”
他调出第四张图表，这是一份“会议效率分析”：
公司过去一月会议统计：
· 总会议数：487场
· 平均参会人数：8.2人
· 平均会议时长：72分钟
· 会前有明确议程的比例：43%
· 会后有明确结论/行动项的比例：51%
· 参会者认为“必要且高效”的比例：29%
“也就是说，”林眠指着最后那个数字，“超过70%的会议，在参会者看来，是不必要或者低效的。”
“如果我们能把会议效率提升一倍——平均时长从72分钟压缩到36分钟，把必要高效会议的比例从29%提升到60%……”
“那么全公司每周可以释放出多少时间？我算过——至少1200人/小时。”
“按每人时薪100元计算，这就是12万元的直接成本节约。而这还不包括因为会议减少、员工专注度提升带来的间接收益。”
数字一出来，所有人都倒吸一口冷气。
每周12万，一年就是600多万。
而这还只是会议优化一项。
“所以，”林眠环视全场，“第二阶段的任务很明确：各部门成立‘流程优化小组’，由部门总监亲自带队，在一周内完成本部门的‘可扣分空间’详细分析，并制定具体的优化方案。”
“两周内，开始试点实施。”
“一个月内，全公司推行。”
会议室里响起一阵低低的议论声。
有人兴奋，有人担忧，有人茫然。
小李举手：“眠哥，这个优化……会不会变成另一种形式的内卷？比如逼着大家必须在更短时间内完成更多工作？”
“问得好。”林眠点头，“所以我要强调三点原则：”
他在白板上写下：
原则一：优化目标不是增加工作量，是减少浪费。
原则二：优化过程必须有员工参与，不能自上而下强压。
原则三：优化成果必须让员工受益——节省出来的时间，属于员工自己。
他顿了顿，加重语气：
“节省出来的时间用来干什么？你可以早点下班陪家人，可以去锻炼身体，可以学习新技能，甚至可以发呆——只要你觉得有意义。”
“因为改革的核心，从来不是让公司榨取更多价值，而是让员工在创造价值的同时，拥有更多属于自己的生活。”
这话说出来，会议室里的气氛明显放松了。
技术部的小陈小声说：“如果真能每天少开一个会，我能多写两百行代码……”
销售部的刘洋也点头：“报销流程要是能简化，我至少能多拜访一个客户……”
就在这时，会议室的门被推开了。
陈董走进来，没有惊动大家，只是找了个角落坐下，安静地听着。
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