命运负责洗牌，但玩牌的是你自己。
秋老虎时光的东海，太阳热情得过分。
骄阳炙烤着大地，热浪的精灵在这个城市里，肆无忌惮地举行盛大的舞会。渴极了的太阳不再挑剔，无论是甘泉还是海水，就是一池浑水也都悉数吸走。阳光照射进来，就有七彩的折射。
房间里，空调顽强地改变着季节。人们正越来越依赖技术进步。我们排放尾气，制造了二氧化碳，不可逆转地提高了蓝色星球的温度。北极千年寒冰，感动里融化；南极万里臭氧，兴奋中飞走。
不久，碳排放指标可以卖钱了。但是，地球村大气循环，收钱和付钱的，享受同样多的废气；再后来，邪恶国发明了某种病毒，本意是攻击非“高贵民族”的，谁知道竟然无差别感染了所有民族。
人类经常干木匠挨板子——自作自受的蠢事。
“你想知道我的经营理念，对吗？那我先问问你，海尔的事例你知道多少？”明先生微笑着反问。
成功人士最善于踢皮球。在踢来踢去的过程中，紧急研究对策，提炼升华思想！甚至能根据对方的讲述，结合自己的经验与思考，说出一番让你心悦诚服的话来。
“呵呵，在滨城工作时，我被派往琴岛那个美丽的海滨城市。可惜，三天的学习资料和思考，被董事长束之高阁了。”
“哈哈，看来你们领导也是叶公好龙嘛！”
“呵呵。我是这么想的，从海尔的发展历程来看，这几乎就是民族工业兴起和强大的标杆！结合自己的理解，抛块砖吧。”
下面，就是我眼中的海尔。
“张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球白电第一品牌海尔。世界一流战略大师加里?哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的琴岛电冰箱总厂厂长。从2007年开始，海尔连续九年利润复合增长率在30%以上。
2015年，海尔全球营业额1887亿，利润180亿。海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一。
1984年——1991年
海尔通过砸劣质冰箱及自主管理班组，创出一条以提高人的素质，而非仅靠引进设备技术生产优质产品的差异化路径。
1991年——1998年
通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。
张瑞敏提出：多换思想少换人，不换思想就换人。这个时期很多企业都意识到质量的重要性了，忙于补这一课，张瑞敏却提出海尔最有名的星级服务体系。
1998年——2005年
通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距，创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。如今在米国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，海尔品牌正在成为米国本土品牌。
2005年——2012年
通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
2012年——2019年
海尔进入第五个战略阶段，其主题为网络化战略。
对时代而言，用户已进化为个性化需求，但传统的流水线只能提供大规模制造，这要求企业必须从大规模制造变成大规模定制，还要求企业去中间化、去中介化。
企业是人，文化是魂，把张瑞敏先生的这句话，作为介绍海尔的结束，是合适的。”
言毕，喝了一口咖啡，惬意地等待。
过了好一会儿，明先生才从似乎睡着中清醒过来，眼神又变得深邃而智慧。
“很好！大军老弟，你有心了。”
明先生笃定而稳健地展开了论述，不长，但启迪心扉。
“像围棋无定式一样，管理也是如此。在我看来，老祖宗说的天时，地利，人和，竟然就是管理思想的极境！
所谓天时，就是国际国内环境，不仅仅指经济环境。地利呢，就是你所投资的区域，政府部门的高效，金融机构的快捷，同行业竞争的有序。
人和就更简单了，内部管理和内控机制健全，高层领导决策相对正确，反应迅速，调整及时，所谓快鱼吃慢鱼是也。员工呢，执行力卓越。
在管理中，我信奉以人为本，也推崇无为而无不为。
很多企业热衷于学习，今天学松下，明天学通用。我不是说学习不好啊！但是你得消化、吸收啊。
我的思想很简单：愿景清晰，分配公平，权责到位，赏罚分明，人皆伯乐。
这么多年，我最深刻的体会就是：管理思路和方法一定要复杂和详尽，博大精深；但管理制度一定要简化，最好不要超过一页。
有很多企业，规章制度浩如烟海、汗牛充栋，连制定者都背不全，普通员工就更迷惑了：这样的行为是禁止的呢？还是禁止的啊？
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