坦白的讲，之前我们早早进入电商领域，其实只是想对我们的业务做个补充，没想到其增长速度实在很惊人啊，我立马就意识到，单纯依赖外贸的“一条腿走路”已经行不通了。要想活下去，并且活得更好，我们必须拥抱内销，拥抱电商，拥抱这个属于中国的消费大时代。
转型的念头虽好，但对于习惯了B2B大宗订单的制造业者来说，做B2C的电商就像是开着万吨巨轮去抓小鱼，既笨拙又茫然。如果以为电商就是在网上开店、卖货，而不进行深远的布局和彻底的改革，那我们的制造优势反而可能成为转型的包袱。因为之前做外贸，我们的客户是国外的进口商或品牌商，我们面对的是图纸和集装箱。但做电商，我们的客户是一个个活生生的，会看差评，会比价格的终端消费者，如果想当然地把过去生产的东西直接搬到网上，必然遭遇滑铁卢。
第一步，就要是建立起一套强大的数据驱动系统。
需要及时有效地利用电商后台工具及引入我们自己设计的系统，这个系统可以对每一位点击进入我们店铺的客户进行“脸谱分析”，也就是说我们不要仅仅关注每天卖了多少单，而是深入研究数据背后的秘密。
数据就像一盏探照灯，照亮了市场的盲区。通过系统，我们拉出了每周、每月的产品销售报表，迅速调整了在售的产品结构，果断砍掉了那些过于厚重、不适合物流运输的外贸尾单款式，转而大力开发那些“爆款”潜质的衍生品。我们不再被动地生产，而是根据前端数据的指挥，从“卖出更多的产品”转变为“卖对的产品”，最大限度地提升了库存周转率和资金利用率。譬如，这个月发现外贸主推的美式古典实木家具销量平平，但一款定价适中，风格偏向简约北欧风的小户型实木书桌却异军突起，那就加大开发力度，重点推荐这类产品。
第二步，打造“销售-开发-生产-销售”的极速闭环。
如果说数据系统是我们的“眼睛”，那么工厂的产能和开发能力就是我们强健的“四肢”。如何将这三者结合起来，形成无敌的战斗力？我们参考了“义乌模式”的灵感。
义乌的小商品之所以能行销全球，是因为那里有着极度敏锐的市场嗅觉和快速响应的供应链。我们意识到，电商的终极战场不在线上，而在于供应链的响应速度。利用工厂的优势—强大的产能，强大的产品开发能力，强大的系统分析能力—我们必须建立一个从市场到研发再到生产最后再回到销售的极速闭环。
具体操作上，就是不要闭门造车搞设计，而是公司的系统每周都会汇总前端的客户投诉，买家秀，以及未成交的搜索词。比如，系统发现很多客户搜索“出租屋折叠桌”，但市面上的产品要么太丑要么太贵。我们的开发部门立即介入，结合五金家具的生产工艺，三天内打出样品；系统同步根据点击预测和收藏数据，估算出首批产量；生产部门利用产能优势，迅速排产上线。
这一模式最大的威力在于“以销定产，打造爆款”。当竞争对手还在市场上抄款、测款时，我们已经通过自有数据洞察了需求，并利用自有产能迅速铺货。这种滚动式的闭环，让我们几乎具备了“创造需求”的能力—就像义乌商人能把不起眼的小商品卖成全球品牌一样，我们也通过这套机制，把那些符合年轻人审美的家具打造成了类目里的“超级爆款”。
第三步，激发人与服务的战斗力
硬件的升级需要软件的匹配。电商的战争，归根结底是人的战争，是服务的战争。传统制造业的管理模式是自上而下的，强调纪律和服从。但电商团队需要的是狼性和创造力。为了激发团队的战斗力，我们痛下决心，改革奖励机制。
我们推行了极具竞争力的薪酬体系，将“底薪”作为保障，而将“绩效奖金”和“项目提成”作为主战场。对于运营人员，我们设定了阶梯式奖励，销售额突破百万和突破千万的提成比例完全是两个量级；对于客服人员，我们不再单纯考核回复时长，而是将“转化率”和“好评率”作为核心指标；对于开发人员，谁主导开发的款成了“爆款”，直接按销量分红。
这种机制彻底激活了团队。运营会为了零点几的转化率熬夜调整直通车出价，客服会像对待自己家装修一样耐心解答客户的疑问，因为大家都明白，这不仅是公司的业绩，更是自己的收入。同时，我们设立了公开的业绩榜单，用荣誉感和实质的奖金，让优秀的人才脱颖而出。
另外，这家具是属于大件非标品，物流体验往往是决定口碑的关键。过去消费者网购家具，最怕的就是“一等半个月”和“坏了没人管”。
我们针对这一点，在广告投入和售后服务上做了重大的战略调整。
一方面，我们加大了对直通车、钻石展位等付费推广的投入，但这不是盲目的烧钱。我们利用数据工具精准圈定人群，针对那些有过装修、搬家搜索行为的用户进行“追投”，确保每一分广告费都花在刀刃上。
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