“那些自带的Competence就已经很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文几年都没有新增过。”
“我也是。我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”。其实里面内容也不见得多高深，第一次做的时候还觉得挺厉害的，但是后面慢慢得都麻木了。”
“是呀，成固定模式了，大家都习惯了。本来绩效考核就不是很困难的工作，按照业务和岗位要求招来的员工，按能力分配工作任务，员工发挥自己的技能和工作态度决定工作产出，经理们公正地对绩效打分。我们以前不用一个小时就能完成的工作。”
“嗯，最麻烦还是“公正”二字。而且不是评完了事，绩效考核可以发现每位同事的不足，通过培训或其他办法克服这些不足，把低绩效的员工提升上去，或是调整岗位，或是释放掉，还要奖励高绩效的员工让他们继续保持，提供相应的发展机会才是困难的。”
“是呀，其实我们权限并不高，能公正地打分，让大家心服口服。能培养或是改进的就想办法培养和改进，其他大部分都是更高领导的事情了。”
“但是就因为这样，做完了考核，但是后面却没法给足奖励，员工们对我们也慢慢敷衍了。”以前我组里就有几个表现很好的员工，入职薪酬不高，加了几次工资都很难和后面招的同事一样，最后愤愤走人。
“哎，是呀。所以后面招人大家都吸取教训，招聘的时候就给足薪酬和title（职位）。“
“对呀，我还记得那时候招聘时有些好的求职者要的薪酬低了点，我还旁敲侧击地让他们多要点。”
“啊，你还干这事呀！”
“是呀，我入职比你早了七八年呢。你们后面进来的同事工资高了好多，而且那以后加工资越来越难。”
”是，我们组里好多人入职后基本就没加几个钱。“
“根据每个国家的CPI（全国居民消费价格指数）还是会有些调整。只不过我们国家的CPI指数有点虚，加的不多。听说因为美国CPI指数平稳，他们那边基本都没得加。”
“是呀，绩效再好都没有用。做多几年的同事也都明白了，慢慢地都成老油条了。”
”哎，过去的事情不提了，着眼当下吧。”
“嗯，既然你已经整了，能不能发给我参考下。都是研发部门，尽量保持一致吧。”
“好，我发给你。不过你们那边做项目多，还是要针对性的增加一些东西。”
“是，我也这么想。我先看下，加点项目的东西后发给你看下。”
“先这样操作吧。胜任力模型主要还是做人才评估和选用的，KPI（关键绩效指标）对于不直接承担KPI的研发组织来说也有些局限性，现在外界很多互联网公司都在用OKR（目标和关键结果）。”
“是的，自从Google将OKR发扬光大后，国外不少互联网公司都用起来。最近这几年，国内的字节跳动、华为和百度也用的很好。”
“嗯，我有计划明年开始用起来，现在还在研究和学习阶段。”
“好呀，到时候我也一起看看。”
我做了一些修改和增加了些项目相关的目标后发给同事I看了下，他觉得没啥问题后，我就发给几位小组长，让他们按照新的文件修改下。然而，一天过去了，没有人反馈给我。我找到其中一位同事。
“那个新的绩效文件改的如何了？”
“鹰总，我们现在忙着做项目交付呢。年底了，好几个项目都在催呢。”
“你看过没有呢？不复杂的，以后习惯了，一下子就搞定了的事情。”
“还没时间看。你让其他人先填吧，我马上有个会议要开。”他拿起笔记本匆忙走了。
其他几个人也差不多，除了一位同事。他自从我升职为研发总监后，就一直很配合我，也很愿意学习新鲜事物。他听完我的解释和介绍后，很认真的看过所有的目标，还指出自己小组不同的地方，和我一起修改，然后发给小组其他同事，让大家按照新文件的要求修改，并很快就发回给我了。
其他人迟迟不动，我只能找院长了。我把胜任力模型的材料和那位同事小组的绩效文件发给了院长。院长很是支持，小组群里发话让其他小组长抓紧时间和我一起修改绩效文件，之后让小组同事按照新的文件修改。
在院长的支持下，终于大家按照新的绩效文件修改完成并提交了。接下来就是和每位同事一对一的沟通了。最先是一类小组长们，然后是二类有些经验的骨干们。除了沟通他们每个人的工作内容，我还问了问他们其他小组成员的工作，以及他们对小组其他成员的看法。这样我基本上明白了所有人的工作，也对他们的工作表现有了初步的认识。
另外在和他们沟通交谈之前，我先搜罗了网上各种角色常见的总结和工作计划要点，并咨询了同事I，预先整理了一个年终总结和明年工作计划的雏形。和他们沟通时，针对性的问了问他们的看法。这样和所有的人沟通完后，我的年终总结和明年工作计划有了一版初稿。终于在绩效考核结束后提交给了院长审核。院长看后还挺满意的，基本没太修改就提交上去了。
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