好吧，看来XX（项目经理）很不服气呢。“我明白，这一年多，我发现大家进步都挺快的，好多以前不好的习惯都改了不少。虽然我们在部门项目管理会议上审核过每个项目的计划，但是项目开始后，变化太大了。总是不在计划的时间里要我们测试，我们测试组很难协调人手的。”
“确实有这个问题，不过我们的甲方大多是政府部门，他们都很强势的，所以经常计划赶不上变化。”
“那项目经理也不能借着甲方强势的由头，就少安排测试，甚至还不改缺陷呢，还让我们做假报告。出事背锅还算小事，就怕真的影响我们部门的声誉。”
“这个做法不对，下次你在项目管理会议上重申下，不管实际工作时间有没有变化，但必须按计划工作量安排测试。发现的问题也要尽快修改，所有报告需要你的签名才可以外发出去。你把控好质量。”
“能这样做当然最好，但是项目经理们担心他们项目的成本会因此增加，利润会降低。”
“该做的事情都必须做，成本虽然是项目经理的重要考核指标，但质量同样重要。这样，以后项目经理的考核，你也要从质量方面给项目打分。”
“这么安排很好，但是项目在测试上投入就要加大了。我们目前的资源已经很紧张了，而且两个毕业生，李工一个人忙不过来。我想申请社招一个测试工程师，分担下他的压力。”
“没问题，你和HR那边对接下。我们部门做项目也一段时间了，也要好好重视质量问题了。”
同样的问题，也存在运维组。大家都是什么时候想起来要做测试或运维工作了，才临时找我们。制度调整了，会议强调了很多次，但是不少人还是我行我素。搞得组员和他们发生了不少争执。大家有时很郁闷，觉得工作没计划，被人随时安排，事后还总是被打小报告。
那时我就纳闷，为什么之前我那些公司的项目计划就可以大差不差地执行下去，而我现在的公司就不行呢？后来我全程参与了一些大项目，才发现，做政府项目真的很难按项目计划执行下去。
首先很多项目连甲方政府单位都不知道要做成什么样子，往往都是响应国家某个号召也做的先行或示范类项目，项目立项描述往往就很虚很空泛。这种项目背后一般都对应着某方面的成果，是要拿来做政绩，写论文，升职的。这种项目做起来非常艰难，总要求我们想各种可以上的了台面的亮点。
其次这类项目立项一般都是大领导们的指示或某些国家级课题，没有人知道要做成什么样子。但是原型确认，需求沟通和开发阶段汇报时又基本上不是他们（大领导们太忙了），又或者以前领导们刚开始没啥想法，不断地汇报后，想法频频，而且换个领导汇报，就出现不同的或是更多的想法，经常需要继续投入。有时甚至推翻了之前的设计，让我们非常苦恼。
S总刚来时也发现了这个问题，当时很强硬地要求大家不要轻易答应甲方的变更和新增需求。然而没多久就被几个项目打脸了，甲方看到我们不肯答应他们的新要求，纷纷找到总经理甚至董事长。我们的客户都是交通相关的政府部门，项目也不是孤立的。往往是一个项目接着一个，甚至是一个大项目集。我们如果在每个项目上这样和甲方叫板，甲方第二年就不会给我们新的项目，又或者因为对信息化项目上的不满，而影响其他部门甚至整个公司无法完成现有项目和拿到新项目。后来S总也无可奈何，只要偃旗息鼓，睁一只眼闭一只眼，由着各部门领导或项目经理去了。
最后就是因为是发起项目的背景复杂，导致没人敢拍板验收结束，经常要动用靠谱的关系去推动。因此别看我们的项目金额都超千万，其实除去项目的各种“人情”费用，和项目一直变更，经常拖延造成的成本，很难有盈利。如果真按照正规的项目开发模式来做这类项目，基本上都是死路一条。我公司其他部门和我一些朋友同事也做类似政府业务的公司，就是这么干，结果都是亏损的，甚至倒闭。
我以前对院长总是迟迟不投入，到后面被甲方催着才投入很是纳闷。院长也不说原因，神神秘秘的。直到我自己真的参与几个项目，才发现里面猫腻真多，这还只是我看到的。看明白之后，我面对现实，再也不会像以前那样一律严格对待了，而是多了解项目背景，按照项目情况给项目分分类，根据实际情况不同对待，勉勉强强地度过了那大半年。
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